Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja

 

• Hipotesis ini menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, berdasarkan pengujian diperoleh nilai original sample estimate sebesar 0,366 dan memiliki nilai thitung sebesar 2,744. Berdasarkan pengujian satu sisi diperoleh nilai ttabel dengan n = 100, maka diperoleh df (n-1=100-1= 99) = 1,6604, sehingga diperoleh nilai thitung > dari nilai ttabel  atau (2,744 > 1,6604). Hal ini dapat diartikan kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga hipotesis 1 yang menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja diterima atau (Hipotesis 1 didukung).
• Hipotesis ini menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja, berdasarkan pengujian diperoleh nilai original sample estimate sebesar 0,641 dan memiliki nilai thitung sebesar 5,887. Berdasarkan pengujian satu sisi diperoleh nilai ttabel dengan n = 100, maka diperoleh df (n-1=100-1= 99) = 1,6604, sehingga diperoleh nilai thitung > dari nilai ttabel  atau 5,887  > 1,6604). Hal ini dapat diartikan lingkungan kerja memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga hipotesis 2 yang menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja diterima atau (Hipotesis 2 didukung).
• Hipotesis ini menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan, berdasarkan pengujian diperoleh nilai original sample estimate sebesar 0,143 dan memiliki nilai thitung sebesar 1,544. Berdasarkan pengujian satu sisi diperoleh nilai ttabel dengan n = 100, maka diperoleh df (n-1=100-1= 99) = 1,6604, sehingga diperoleh nilai thitung > dari nilai ttabel  atau (1,544 > 1,6604). Hal ini dapat diartikan kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, sehingga hipotesis 3 yang menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan tidak diterima (Hipotesis 3 tidak terbukti).
• Hipotesis ini menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan, berdasarkan pengujian diperoleh nilai original sample estimate sebesar 0,268 dan memiliki nilai thitung sebesar 2,068. Berdasarkan pengujian satu sisi diperoleh nilai ttabel dengan n = 100, maka diperoleh df (n-1=100-1= 99) = 1,6604, sehingga diperoleh nilai thitung > dari nilai ttabel  atau (2,068 > 1,6604). Hal ini dapat diartikan bahwa lingkungan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, sehingga hipotesis 4 yang menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja   terhadap kinerja karyawan  diterima (Hipotesis 4 didukung).
• Hipotesis ini menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan, berdasarkan pengujian diperoleh nilai original sample estimate sebesar 0,305840 dan memiliki nilai thitung sebesar 3,115675. Berdasarkan pengujian satu sisi diperoleh nilai ttabel dengan n = 100, maka diperoleh df (n-1=100-1= 99) = 1,6604, sehingga diperoleh nilai thitung > dari nilai ttabel  atau (3,115675 > 1,6604). Hal ini dapat diartikan bahwa kepuasan kerja  memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, sehingga hipotesis 5 yang menyatakan ada pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan  diterima (Hipotesis 5 didukung).
• Hasil perhitungan analisis path pengaruh kepemimpinan transformasional  (KT) terhadap kinerja karyawan  (KINJ) yang dimediasi oleh kepuasan kerja (KK) menunjukkan kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh secara tak langsung (indirect effect) terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja  sebesar 0,090422. Pengaruh secara langsung diperoleh sebesar 0,216620 sehingga total pengaruh (total effect) sebesar 0,216620 + 0,090422 = 0,307042. Berdasarkan hasil pengaruh langsung dan tidak langsung dari kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja diperoleh besarnya pengaruh total sebesar 30,70%, dikarenakan pengaruh ini lebih besar dari pengaruh tak langsung kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan yaitu yang hanya sebesar 9,04%, maka dapat dinyatakan adanya mediasi dari kepuasan kerja yang akan menyebabkan makin tingginya pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja. Jadi dapat simpulkan bahwa kepemimpinan transformasional secara signifikan mempunyai pengaruh tak langsung terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Dengan demikian, hipotesis keenam yang menyatakan ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja diterima (Hipotesis 6 didukung).
• Hasil perhitungan analisis path pengaruh lingkungan kerja (LK) terhadap kinerja karyawan (KINJ) yang dimediasi oleh kepuasan kerja (KK) menunjukkan lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara tak langsung (indirect effect) terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja  sebesar 0,10992. Pengaruh secara langsung diperoleh sebesar 0,403253 sehingga total pengaruh (total effect) sebesar 0,403253 + 0,10992 = 0,513173. Berdasarkan hasil pengaruh langsung dan tidak langsung dari lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja diperoleh besarnya pengaruh total sebesar 51,31%, dikarenakan pengaruh ini lebih besar dari pengaruh tidak langsung lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan yaitu yang hanya sebesar 10,99%, maka dapat dinyatakan adanya mediasi dari kepuasan kerja yang akan menyebabkan makin tingginya pengaruh lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja. Jadi dapat simpulkan bahwa lingkungan kerja secara signifikan mempunyai pengaruh tak langsung terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Dengan demikian, hipotesis kesembilan yang menyatakan ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja diterima (Hipotesis 7 didukung).

 

Saran 

• Pimpinan untuk selalu melakukan komunikasi tentang pekerjaan dengan jelas kepada para bawahannya dan pimpinan untuk memperbaiki hubungannya dengan karyawan yaitu dalam hal untuk mau mendengarkan ide/gagasan bawahannya dan pemimpin memperlakukan bawahannya sebagai individu pribadi, bukan hanya sebagai anggota dari suatu keompok kerja.
• Dalam hal lingkungan kerja, perusahaan untuk selalu menjaga ruangan kerja terlihat terang baik dengan sinar matahari maupun dengan listrik. Selanjutnya jika ada permasalahan, sebaiknya pegawai saling terbuka dan diharapkan pegawai yang lain bisa membatu dengan permasalahan tersebut.
• Karyawan yang saat ini sudah puas bekerja dengan sesama rekan kerjanya untuk selalu dijaga dan perlunya dukungan dari organisasi agar kepuasan karyawan tetap terjaga, dan kemudian sebaiknya pimpinan juga untuk selalu memberikan dukungan kepada bawahannya agar karyawa semakin puas dalam menjalankan pekerjaannya.
• Perusahaan untuk selalu menjaga kinerja karyawan dikarenakan karyawan sudah mampu memenuhi dan menghasilkan jumlah standar kerja yang ditetapkan oleh perusahaan, dan sebaiknya karyawan untuk lebih teliti lagi dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.

 

DAFTAR PUSTAKA

Akmal M., dan Gita D., 2015, Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan, Skripsi, Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.

Angelina FM., 2018, Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening Di Hotel Zoom Jemur Sari Surabaya, AGORA, Vol.6,No.2 . hal 1-7

Aulia NL., Wiji U, Nyoman GK., 2015, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Pada PDAM Kabupaten Bondowoso, Skripsi, Fakultas Ekonomi, Universitas Jember (UNEJ).

Bandura, A. 1997. Self-Efficacy The Exercise of Control. New York : W.H. Freeman and Company.

Bass, B.M., B.J. Avolio, D.I. Jung & Y. Berson. 2003. Predicting Unit Performance By Assessing Transformational And Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology. Vol. 88, No. 2, pp. 207-218.

Bass, B. & Avolio, B., 2011, Full range leadership development: Manual for multifactor leadership questonaire, Redwood City, California: Mind Garden.