Sumber Daya dan Pengalokasian

THE PRINCIPLES AND PRACTICE OF EDUCATIONAL MANAGEMENT[1]

 

TONY BUSH AND LES BELL (Ed)

 

 THE PRINCIPLES AND PRACTICE OF EDUCATIONAL MANAGEMENT[1]

 TONY BUSH AND LES BELL (Ed)

 CHAPTER 13

 SUMBER DAYA DAN PENGALOKASIANNYA

 Lesley Anderson

 

Introduksi

 Bab ini dimulai dari dasar pemikiran bahwa sekolah, perguruan tinggi, dan organisasi pendidikan dari berbagai jenis ada untuk menciptakan suatu lingkungan pembelajaran dan pengajaran, dan bahwa tujuan organisasi-organisasi tersebut ialah untuk memungkinkan proses-proses tersebut diinterpretasi dalam pengertiannya yang sangat luas dalam rangka memberikan benefit atau manfaat yang maksimum kepada para siswa. Berdasarkan pemikiran tadi, sumber daya (apa pun jenisnya) sungguh diperlukan demi pencapaian atau pemenuhan tujuan tersebut. Pertanyaan selanjutnya muncul, apakah jumlah dan perpaduan sumber daya bermakna atau berkorelasi terhadap efektivitas organisasi pendidikan dalam pencapaian tujuan-tujuan pembelajaran dan pengajaran. Oleh karenanya, ketersediaan sumber daya yang memadai, pola pengalokasian, sistem pengelolaan, dan cara pemanfaatannya dalam implementasi seluruh program kegiatan organisasi pendidikan menjadi sangat penting dan mendasar.

Definisi Sumber Daya

Pada bab sebelumnya, kita dapat melihat bahwa inputs (sumber daya) merupakan kunci dalam definisi otonomi sekolah yang dikemukakan oleh Levai. Lalu apa saja yang tergolong sebagai sumber daya dalam konteks ini? Sumber daya kunci atau utama ialah finansial atau keuangan, karena sistem manajemen keuangan sangat berbeda dan vital dibandingkan dengan sumber daya lain. Namun demikian, sumber daya lain, seperti buku-buku, peralatan, sarana-materials, sarana laboratorium, dan lain-lain yang relevan juga sangat penting peranannya dalam rangka  mencapai efektivitas dan efisiensi pendidikan. Semua itu oleh Simkins (1997: 163) disebut sebagai "real resources" atau "sumber daya aktual yang sangat dibutuhkan. Selanjutnya Simkins menambahkan beberapa jenis sumber daya lain, yaitu staf pengajar, staf pendukung, materials, pelayanan, dan gagasan-gagasan dasar, serta ketersediaan waktu siswa dan staff dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya sebagai sumber daya non finansial lain. Levai (2000: 11) menambahkan kebebasan yang bijaksana dalam setting kontrak dengan guru-guru, staf lain,  suppliers, regulasi, ukuran kelas, pengembangan staff dalam difinisinya tentang sumber daya. Sumber daya merupakan hal yang signifikan (penting) dalam konsep self-management yang dikemukakan oleh Caldwell dan Spinks (1988; 1992; 1998). Definisi yang mereka gunakan dalam buku ketiga pada topik ini menekankan pemusatan keputusan-keputusan terhadap sumber daya dalam sistem self-management (manajemen mandiri):

A self-managing school is a school in a system of education to which there has been decentralized a significant amount of authority and responsibility to make decisions about the allocation of resources within a centrally determined frame-work of goals, policies, standards, dan accountabilities. Resources are defined broadly to include knowledge, technology, power, material, people, time, assessment, information, and finance. (Caldwell and Spinks, 1998: 4-5)

Sekolah yang memanage diri sendiri adalah sekolah dalam satu sistem pendidikan yang kepadanya telah didesentralisir sejumlah otoritas dan tanggung jawab yang signifikan untuk membuat keputusan-keputusan tentang alokasi sumber daya dalam suatu kerangka kerja dari tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan, standar, akuntabilitas yang ditentukan secara sentral. Sumber daya didefinisikan secara luas mencakup pengetahuan, teknologi, kekuatan, kewenangan, tenaga, material, orang-orang, waktu, penilaian, informasi dan keuangan (Caldwell dan Spinks, 1998: 4-5).   Dalam diskusinya tentang pembuatan keputusan sumber daya, Bullock dan Thomas (1997: 7-8) dan Bell (1998) juga memasukkan hak masuk dan pembiayaan, serta pemerintah, secara berurutan. Pembiayaan menurut Bullock dan Thomas adalah tata keuangan masuk siswa dan menurut Bell, keputusan tentang kewenangan dan komposisi badan-badan yang memerintah bisa diklasifikasikan sebagai sumber daya. Yang menjadi point di sini ialah bahwa "sumber daya" dapat diinterpretasikan dalam aneka cara tergantung pada konteks. Dalam bab ini, istilah 'sumber daya' mencakup: keuangan (finansial), alat, sarana, fasilitas (materials), staf-pegawai, dan waktu. 

 Perspektif Organisasi dan Implikasi bagi Manajemen Sumber Daya

 Konteks manajemen pendidikan dalam sessi pertama buku ini dipikirkan bersamaan dengan suatu pandangan bahwa pengembangan kerangka kerja konseptual dan teoritis sebagai basis dalam mana fungsi-fungsi manajemen pendidikan utama dapat dieksplorasi dalam bab-bab awal. Dalam bab 2, Tony Bush menyajikan sejumlah model manajemen pendidikan yang menggambarkan teori dan pelayanan organisasi untuk menerangkan peristiwa-peristiwa, situasi-situasi, dan perilaku dalam institusi-institusi pendidikan. Empat model: rasional, kolegial, political, ambiguity, adalah segi-segi (ciri-ciri) dalam literatur manajemen keuangan (Bush, 2000: 101). Levai (2000: 7) juga mendukung empat model ini, namun ia mengelompokkan tiga unsur terakhir bersama pendekatan relasi manusia atau sistem natural. Di samping itu, setelah Scott (1987) dan Scheerens (1999),  ia menambahkan model sistem terbuka pada daftar dan menegaskan bahwa hal itu konsisten dengan empat model lain. Dari perspektif sistem terbuka, organisasi digambarkan sebagai sebagai suatu 'kehidupan organisme yang kompleks yang berinteraksi dengan lingkungannya' (Levai, 1997: 127; lihat juga, Hanna, 1997; Morgan, 1986). Sementara organisasi berbeda dan terpisah dari lingkungan eksternalnya, batas-batasnya tidak dapat didefinisi secara jelas, dan interaksinya dengan lingkungan sangat bervariasi. Relasi antara keduanya digagas berdasarkan fakta bahwa inputs yang digunakan oleh organisasi berasal dari lingkungan eksternal dan outputs yang dihasilkan oleh aktivitas organisasi akan dikembalikan kepadanya. Jadi organisasi berhubungan dan tergantung pada lingkungannya. Lagipula, model sistem terbuka juga memfokus pada cara dalam mana imputs dan outputs dihubungkan dan dikontrol oleh proses internal organisasi. Sebagai contoh, teknologi proses produktif organisasi dan kultur relasi manusia mempengaruhi proses-proses internal yang menghubungkan inputs ke outputs dan organisasi dengan lingkungan eksternalnya.

Self management dalam pendidikan di banyak negara di dunia telah sangat menekankan manajemen sumber daya di sekolah atau suatu perguruan tinggi. Pada saat yang sama pemerintah pun menegaskan bahwa manajemen sumber daya telah dibuat dari suatu perspektif yang rasional (Simkins, 1997: 165) yang sering termasuk pertimbangan atau keputusan nilai tentang apa yang 'seharusnya terjadi'. Levai (2000: 9) mendeskripsikan keputusan atau pertimbangan demikian sebagai 'normatif'. Dia juga mengemukakan bahwa pendekatan rasional inputs dan outputs, akan menimbulkan kesulitan-kesulitan bagi sekolah dan perguruan tinggi, bila kesepakatan tentang outputs pendidikan kurang jelas.

Proses Manajemen Sumber Daya 

Sebagaimana aspek-aspek manajemen lainnya, ada kemungkinan untuk menyajikan kembali manajemen sumber daya sebagai satu proses. Levai (2000: 11) mengidentifikasikan empat proses, yaitu:

Pendapatan atau perolehan sumber daya (acquisition);

Pengalokasian atau alokasi sumber daya (allocation);

Pemanfaatan atau penggunaannya (utilization);

Penilaian atau evaluasi (evaluation).

Pendapatan/Perolehan (Asal) Sumber Daya 

 Pada sekolah-sekolah negeri dan perguruan tinggi negeri, keuangan dan sumber daya lain diperoleh dari atau dialokasikan oleh pemerintah dan/atau sponsor. Dari bab sebelumnya kita mengetahui bahwa ada aneka tingkat pengambilan keputusan yang diserahkan (beralih) kepada sekolah-sekolah dan perguruan tinggi di seluruh dunia. Sebagai contoh, sistem kerja di Inggris dan Wales, dan sistem pembiayaan yang fair, dialihkan kepada sekolah berdasarkan kriteria atau ketentuan khusus. Badan pimpinan sekolah kemudian mempunyai tanggung jawab yang luas dalam pembuatan keputusan sumber daya, termasuk menentukan banyaknya staf yang dipekerjakan pada sekolah sesuai kesepakatan. Di Cina ada perbedaan yang cukup signifikan dalam hal sumber biaya untuk sekolah menyangkut di mana, dan bagaimana keputusan sumber daya dibuat. Dalam hal kepegawaian, semua sekolah dialokasikan staf oleh otoritas lokal walaupun di sisi lain beberapa sekolah bisa saja mempekerjakan staf ekstra, atau membayar lebih kepada staf yang sudah ada, dengan menggunakan income umum (mungkin sejenis DAU) di sekolah Ryan et al., 1998: 180).

Peluang(Kesempatan) dan perangsang (insentif)

Keleluasaan memungkinkan sekolah mempunyai kemerdekaan atau kesempatan (peluang) untuk mendapatkan sumber daya tambahan tergantung pada: kondisi alami sekolah dan perguruan tinggi, konteks di mana sumber daya itu dilaksanakan, kekuasaan, personalitas, dan gaya kepemimpinan yang ditampilkan. Sebagai contoh, mereka yang bekerja di sektor pendidikan privat yang tidak diatur, secara umum memiliki kebebasan untuk mengatur anggarannya sendiri biarpun ada kemungkinan  sekolah atau perguruan tinggi tersebut melakukan bersama dengan pasar dan oleh karena itu, dapat mengatur porsi biaya sehingga tetap bertahan (survive). Sekolah-sekolah dan perguruan tinggi yang dijamin oleh pemerintah dan atau sponsor dapat menjadi subjek diatur atau dipengaruhi oleh konteks sosial di mana mereka bekerja dalam mencari peluang-peluang memberdayakan sumber daya yang dialokasikan bagi mereka. Misalnya di Afrika Selatan, sekolah-sekolah diwajibkan untuk menyusun anggaran tahunan dalam konsultasi dengan orang tua. Untuk sebagian sekolah, income ini memampukan mereka untuk mengupayakan penambahan guru di atas jumlah yang telah dibiayai melalui anggaran yang dialokasikan oleh pemerintah.

Di kebanyakan negara, sekolah-sekolah dan perguruan tinggi negeri berada di bawah struktur regional atau lokal dengan sumber daya dichannelkan (dialokasikan) dari pemerintah pusat melalui struktur antara kepada mereka. Dalam situasi di mana sumber daya dialokasikan secara transparan, manajer sekolah memiliki kesempatan untuk meningkatkan alokasi sumber dayanya mengacu kepada sistem transparansi dengan pengelolaan yang teliti dapat memberikan manfaat bagi sekolah dan berkembang dalam kejujuran yang menjamin akuntabilitas biaya yang dialokasikan.

Ketika aspek-aspek alokasi sumber daya di sekolah dan perguruan tinggi tidak dilakukan secara transparan, manajer sekolah dan perguruan tinggi mungkin mencoba untuk memperoleh tambahan sumber daya melalui pengaruh dan dukungan tingkat lokal. Pendekatan politis ini secara menarik telah diaplikasikan oleh sebagian kepada sekolah dan pejabat gubernur sekolah-sekolah negeri pada tingkat nasional di Inggris dan Wales selama periode pemerintahan konservatif dalam masa-masa awal sampai dengan pertengahan tahun 1990. Sementara di sekolah-sekolah Inggris dan Wales lainnya biaya diatur secara sentral, termasuk alokasi tahunan pengembangan modal pokok. Sebagian sekolah dan perguruan tinggi juga dapat memperoleh income dan sumber daya melalui usaha-usaha mereka sendiri.

Biaya kesempatan 

Dalam semua situasi, keputusan untuk mengelola sumber daya pada satu garis aksi membawa serta nilai tertentu yang lain di mana sumber daya telah dapat diberdayakan. Ini dikenal sebagai harga atau biaya kesempatan atau peluang. Jadi ada peluang yang berharga bagi staf untuk menggunakan waktunya manakala hal itu diprioritaskan demi mendapatkan sumber daya. Memang, ini dapat dibantah bahwa ada peluang atau kesempatan yang berharga bagi sekolah dan perguruan tinggi untuk memilih level partikular manajemen mandiri dengan kebebasan. Maka, para manajer perlu menjaga keseimbangan antara manfaat yang diperoleh dan pemberdayaan staf dalam aneka bentuk pendapatan sumber daya dengan cara-cara lain dimana mereka telah dapat menggunakan waktunya, misalnya pada aktivitas-aktivitas yang lebih berkaitan dengan tugas pokok pengajaran. 

Alokasi Sumber Daya

Pengalokasian sumber daya dari siklus manajemen mencakup keputusan-keputusan tentang bagaimana sumber daya, baik finansial maupun sumber real lainnya diberdayakan dalam suatu periode waktu, yang biasanya satu tahun. Jelaslah bahwa, dalam rangka mencapai tujuan utama (core purpose) organisasi, sumber daya finansial seyogyanya dialih-wujudkan dalam bentuk sumber daya lain atau sumber daya yang real-aktual. Dengan kata lain, pada umumnya kita kenal dengan konsep estimasi anggaran pendapatan dan pengeluaran yang digunakan untuk belanja modal, sarana, material, dan lain-lain yang selalu dipakai dalam pelaksanaan kegiatan organisasi. Proses ini diawali dengan menyusun anggaran (budget setting). Tugas penyusunan anggaran mencakup menggambarkan secara bersama informasi tentang kondisi pengelolaan budget pada tahun anggaran sebelumnya atau yang sedang berjalan, maupun kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan pada tahun mendatang. Hal ini penting bagi organisasi dan bagi manajer dalam menyusun anggaran dengan menggunakan pendekatan rasional yang didesain demi pencapaian outputs organisasi secara maksimal. Meskipun  demikian, penyusunan anggaran dalam pengembangan pendidikan sering tidak disertai pertimbangan-pertimbangan yang matang tentang cara dalam mana outcome pembelajaran yang spesifik akan dicapai melalui pemberdayaan sumber daya khusus (Levai, 2000: 12). Dengan kata lain, penerapan konsep yang dikembangkan oleh Weick (1976), dapat dikatakan bahwa keputusan pengalokasian finansial dan sumber daya lainnya yang diperoleh melalui biaya ini pada tingkat sekolah dan perguruan tinggi yang biasanya dibuat pada tingkat departemen, tidak secara terikat dipadukan.

Sifat dasar pembelajaran dan pengajaran dan cara dimana hal itu biasanya dilakukan mempunyai makna bahwa bidang pengalokasian kepegawaian merupakan urutan teratas dan terbesar dalam sistem penganggaran organisasi pendidikan. Dalam membuat alokasi ini (kepegawaian), manajer sekolah dan perguruan tinggi dan gubernur harus membuat sejumlah keputusan krusial (penting) sesuai dengan bobot otonomi yang diberikan kepada mereka. Keputusan tentang pemberdayaan sumber daya untuk mendukung implementasi kurikulum adalah penting namun bukan sesuatu yang mudah untuk mengembangkan link secara tepat dengan outcome pendidikan. Ada aneka cara lain untuk pengalokasian sumber daya dalam sekolah dan perguruan tinggi dideskripsikan dalam literatur (antara lain, Blandford, 1997; Knight, 1993; Simkins, 1986).

Pemanfaatan Sumber Daya

Tahap siklus manajemen sumber daya ini adalah tentang mengimplementasikan rencana anggaran ke dalam operasionalisasi program kegiatan organisasi, termasuk lembaga pendidikan. Tahap ini meliputi aktivitas, seperti: pengorganisasian staf, pengaturan waktu, order atau pemesanan, pemeliharaan, pengembangan, dan seterusnya. Selama pelaksanaan tugas pemanfaatan sumber daya ini, manager perlu memonitor secara regular sepanjang tahun supaya dapat membandingkan income aktual dan pengeluaran-pengeluaran dalam integrasinya dengan jenis anggaran lainnya. Bila perlu, keputusan-keputusan dan penyesuaian-penyesuaian harus dibuat dan kontrol finansial yang lebih baik harus dilakukan pada pemegang anggaran internal demi mencegah inefisiensi.

Proses ini diikuti dengan menggunakan atau memberdayakan sumber daya beserta biayanya yang perlu, atau seharusnya ada, yang dikelola dalam siklus manajemen sumber daya. Proses ini menyangkut sejumlah pertanyaan, seperti 'dapatkah kita mengusahakannya? Metode apa yang lebih baik? Apakah bernilai? Bagaimana kita dapat mengelola biaya? Apa saja yang harus dibiayai?. Simkins (2000) setiap pertanyaan ini dapat memberikan satu pandangan analisis biaya. Ia juga mengemukakan bahwa meskipun ada sejumlah alasan yang baik mengapa itu sangat penting, analisis biaya masih relatif jauh dari pemanfaatannya (lihat Simkins, 2000: 168). Ia membantah bahwa situasi ini mungkin membawa perubahan pada tahun-tahun yang akan datang, dan ia mengajukan tiga alasan pokok: Perubahan yang terus menerus berkenaan dengan pendelegasian tanggung jawab atas pengelolaan sumber daya dan meningkatnya tekanan tanggung jawab. Kebutuhan untuk mengidentifikasikan alternatif strategi-strategi pendidikan sebagai bagian gerakan umum untuk memperbaiki standar pendidikan;

Keprihatinan pemerintah untuk melaksanakan isu keadilan.

Evaluasi Penggunaan Sumber Daya

Proses keempat dan terakhir dari pengelolaan sumber daya adalah evaluasi pasca pemanfaatan sumber daya beserta suatu tinjauan tentang informasi pembuatan keputusan ke depan. Sangat penting untuk diperhatikan, bahwa pemanfaatan sumber daya dievaluasi bukan berdasarkan taraf keuntungan maksimal sebagaimana terjadi dalam kebanyakan organisasi komersial, melainkan pada kualitas output, outcome, benefit, dan impact dari pemanfaatan sumber daya tersebut. Maka, dalam proses evaluasi manager harus mengerti dan mempertanggungjawabkan konsep-konsep manajemen sumber daya. Konsep-konsep itu adalah: 

Efisiensi (efficiency); menunjuk pada korelasi antara output dan biaya dari input yang digunakan dalam pencapaian output. Dapat dicapai dengan dua cara, yaitu efisiensi penggunaan sumber daya yang menghasilkan sejumlah nilai output dengan biaya yang minimal (Levai, 2000: 13) atau manakala jumlah output yang maksimum yang dihasilkan dengan sejumlah biaya yang diberikan (Wyndham dan Chapman, 1990: ch. 7).

Efektivitas (effectiveness); konsep efektivitas adalah usaha mencocokkan hasil sasaran-sasaran yang biasanya diambil untuk memaknai keluasan dengan tujuan outcomes yang dicapai. Point penting di sini ialah bahwa evaluasi efektivitas tergantung pada penjabaran sasaran-sasaran organisasi dan percepsi evaluator terhadapnya.

Keadilan dan kewajaran (Equity); ini menyangkut keadilan dan kewajaran alokasi sumber daya menurut kebutuhan individual. Menurut Swanson dan King (1997: 323) keadilan adalah distribusi pengeluaran di mana anak dapat memperoleh pendidikan yang tepat bagi kebutuhan dan potensi pembelajaran individual.

Nilainya bagi uang (value for money); terjadi ketika produksi dicapai secara efisien dan efektif (Komisi Audit, 1984). Persyaratan ini perlu dalam pendidikan karena pencapaian pada salah satu aspek tanpa didukung oleh yang lain sangat tidak membantu. Kita tidak dapat menghasilkan outcomes pendidikan yang bernilai efisien bagi masyarakat, dan mencapai outcomes yang efektif jika prosesnya tidak efisien. Sebagaimana persyaratan untuk memberikan pelayanan yang ekonomis, efektif dan efisien, nilai terbaik meliputi kriteria kerja untuk memperjelas standards. Ada empat prinsip yang diaplikasikan di Inggris dan Wales, yaitu:

Membandingkan -- bagaimana kinerja sekolah dibandingkan satu dengan yang lain;

Memberi tantangan -- sekolah mana yang mempunyai kinerja yang lebih tinggi, dan mengapa, serta bagaimana suatu pelayanan diberikan;

Melengkapi -- bagaimana sekolah menjamin pelayanannya akan efisiensi, efektivitas, dan ekonomis.

Konsultasi (berunding) -- mencari pandangan-pandangan stakeholders tentang pelayanan yang diberikan (Komisi Audit/Ofsted, 2000: 3)

Efektivitas biaya (costs-effectiveness). Thomas dan Martin (1996: 22) mendeskripsikan bahwa efektivitas biaya sebagai kata yang disalahgunakan dari kamus ekonomi. Mereka mengemukakan bahwa bersama-sama dengan efisiensi, kata ini sering digunakan sebagai suatu kode "cheapness" yang dalam kenyataan, penciutan terhadap nilai ekonomis pada analisis efektivitas biaya dapat mempertinggi nilai kualitasnya. Karenanya, menurut para penulis ini, praktek yang pantas dari analisis efektivitas biaya di sekolah-sekolah memberi perhatian pada relasi antara pembelajaran anak dengan  sumber daya manusia dan sumber daya fisik, yang memberi kontribusi bagi pembelajaran tersebut. Hal ini penting dalam membandingkan cara-cara yang berbeda dalam pencapaian sasaran-sasaran yang sama dan pilihan terhadap biaya atau harga yang paling efektif, bisa jadi biaya yang paling rendah dari alternatif yang dikomparasikan. Riset mereka bermaksud mengidentifikasikan karakteristik umum organisasi sekolah yang efektif dalam penggunaan sumber daya berkaitan dengan tujuan pendidikan mereka. Thomas dan Martin menyimpulkan beberapa karakteristik sekolah yang efektif dalam biaya sebagai berikut:

Secara periodik melakukan audit yang radikal, secara khusus dalam hal penggunaan staf;

Memperbaiki informasi biaya;

Menggunakan keahlian staf yang relevan pada prioritas sumber daya melalui delegasi internal pembuatan keputusan terhadap sumber daya;

Membatasi bahaya-bahaya berkaitan dengan standar dan kualitas dengan meyakinkan bahwa struktur pembuatan keputusan menghasilkan dialog akuntabilitas dari kualitas yang tinggi.

Mereduksi sikap manajemen yang acuh tak acuh dengan penggunaan pertemuan-pertemuan team, survey dan penilaian untuk mengumpulkan informasi tentang kualitas pembelajaran dari guru, orang tua, dan siswa.

Mengembangkan sumber-sumber informasi yang independen dari guru kepala dan guru-guru (Thomas dan Martin, 1996: 2-3).

Manajemen Sumber Daya dan Perencanaan Strategis

Pemikiran dasar sub bahasan ini ialah bahwa organisasi-organisasi pendidikan concern terhadap manajemen sumber dayanya dalam rangka pembelajaran dan pengajaran siswa-siswi, dan ini biasanya berawal dari pendekatan perspektif yang rasional. Jadi sekolah dan perguruan tinggi tidak hanya peduli pada anggaran tahunan yang diinformasikan oleh sasaran-sasaran pendidikan, tetapi juga keluasan perencanaan mereka yang strategis. Manajer yang efektif juga harus memperhatikan penggunaan sumber daya dan implikasinya dalam suatu kerangka perencanaan pengembangan dan manajemen organisasi yang strategis. Kantor Audit Nasional (1997) juga menegaskan pentingnya perencanaan yang strategis (renstra) oleh semua sekolah dan perguruan tinggi. Mereka mengemukakan  bahwa keputusan-keputusan jangka panjang sangat dibutuhkan tanpa peduli apakah di sana ada rencana strategis, dan itu lebih baik bahwa keputusan-keputusan tersebut diambil dalam konteks sebuah perencanaan daripada terpisah darinya. Di antara manfaat-manfaat perencanaan strategis, mereka memasukkan:

Implikasi finansial dari rencana dapat diidentifikasikan, pilihan dapat diperkirakan, dan sumber daya diarahkan secara tepat;

Rencana yang dihasilkan membentuk suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan sepanjang tahun;

Rencana dialokasikan dengan menetapkan prioritas dan menetapkan pula kriteria evaluasi pencapaiannya pada akhir tahun.

Jadi perencanaan strategis memberikan dasar keputusan anggaran yang mengarahkan penggunaan sumber daya yang tersedia secara benar menurut prinsip-prinsip manajemen demi pencapaian tujuan pendidikan. Sebaliknya manajemen sumber daya menjadikan (memperngaruhi)  hubungan yang vital antara strategi dan kualitas (Preedy et al., 1997: 5).

Konklusi

Manajemen sumber daya pada tingkat institusi merupakan suatu aspek integral dari keseluruhan manajemen organisasi. Tentu saja, otonomi sekolah dan perguruan tinggi yang luas serta suatu penekanan akuntabilitas, diperlukan agar manajer pendidikan dapat mendemonstrasikan efektivitasnya dalam manajemen sumber daya demi pencapaian tujuan pembelajaran dan pengajaran yang lebih signifikan. Ini jelas perlu dalam memanage sumber daya secara strategis untuk  operasionalisasi aktivitas pendidikan demi mencapai tujuan organisasi pendidikan.