Menuju Inovasi Model Bisnis Berkelanjutan (Step-1)

Inovasi: Skala Inisiatif, Pendorong Nilai dan Keunggulan Kompetitif.

Pandangan ini adalah bagian dari seri berkelanjutan yang menjelaskan konsep "Inovasi Model Bisnis Berkelanjutan atau Sustainability Business Model (SBM-I)" dan bagaimana perusahaan dapat menerapkannya?

Anda mungkin memperhatikan bahwa setiap hari ada informasi tentang perusahaan yang membuat komitmen iklim baru, manajer investasi menyampaikan rencana untuk integrasi Environment, Social and Good governance (ESG), atau regulator mengusulkan pengungkapan baru atau memperluas tanggung jawab produsen. 

Koalisi korporat seperti World Economic Forum International Business Council dan US Business Round table mendukung kapitalisme korporat yang lebih melibatkan pemangku kepentingan sementara koalisi industri bekerja untuk memecahkan tantangan berkelanjutan bersama anggotanya. 

Dan karyawan serta konsumen meminta pemberi kerja dan merek untuk menangani tantangan lingkungan dan sosial dengan serius. Semua ini memperjelas bahwa kita telah memasuki era baru dalam bisnis, di mana mempertahankan keunggulan kompetitif mengharuskan perusahaan mengubah model bisnis mereka untuk berkelanjutan.

Pemimpin perusahaan membutuhkan pemahaman yang lebih luas dan lebih sistemik tentang tantangan berkelanjutan yang dinamis dan cara perusahaan dapat berperan dalam mengatasinya. Untungnya, seperti yang ditemukan oleh beberapa bisnis berpandangan jauh ke depan, peluang paling kuat untuk inovasi yang menguntungkan tertanam dalam tantangan yang sama ini.

Mari kita pertimbangkan tiga contoh penting :

Pertama: adalah perusahaan Telenor, operator seluler terkemuka di Norwegia. Pada tahun 2008, setelah memasuki Pakistan tiga tahun sebelumnya, bergabung dengan bank keuangan mikro Tameer. 

Dengan dukungan dari Bill and Melinda Gates Foundation, International Finance Corporation (IFC), dan Consultative Group to Assist the Poor (CGAP), mereka meluncurkan layanan baru bernama Easypaisa, yang menyediakan layanan keuangan berbasis seluler bagi mereka yang tidak memiliki rekening bank. 

Pada akhir 2019, Telenor Microfinance Bank (hasil akuisisi Telenor atas Tameer) mengunggulkan layanan perbankan tanpa cabang terbesar di Pakistan, menumbuhkan basis pengguna dompet seluler Easypaisa menjadi 6,4 juta, basis deposan menjadi 17 juta, dan volume transaksi melalui jaringan agennya menjadi sekitar PKR 1 triliun (sekitar $6 miliar).

Kedua: perusahaan Ajinomoto, perusahaan pangan dan biotek global yang berbasis di Jepang. Ini menghasilkan bumbu, pemanis, dan obat-obatan. Sebagai bagian dari visi dan strategi pertumbuhan tahun 2030 untuk "membantu satu miliar orang di seluruh dunia menjalani hidup yang lebih sehat", Ajinomoto menjajaki bisnis baru "nutrisi yang dipersonalisasi untuk kesehatan". 

Menggabungkan keahlian inti nutrisi dan teknologi baru, perusahaan bertujuan untuk menyediakan diagnostik, analitik, dan rekomendasi produk yang diaktifkan secara digital kepada pelanggan. Ini akan memandu orang menuju jenis asupan asam amino seimbang yang meningkatkan fungsi kognitif dan fisiologis dan membantu mencegah penyakit yang berkaitan dengan penuaan seperti demensia masalah sosial yang menonjol di negara maju.

Ketiga: adalah perusahaan Indigo Ag, perusahaan rintisan teknologi pertanian berbasis di AS yang bernilai $1,4 miliar pada tahun 2017. Pada tahun 2019, perusahaan meluncurkan layanan bernama Indigo Carbon untuk membantu memberi insentif kepada petani agar menghilangkan karbon dari atmosfer dan menyimpannya di tanah mereka. Layanan ini menyediakan teknologi dan rekomendasi untuk praktik pertanian regeneratif. 

Tujuan utamanya adalah membayar petani untuk setiap ton karbon yang ditangkap dan kemudian menjual sertifikasi kepada perusahaan yang ingin mengimbangi jejak karbon mereka. Dengan mendukung pasar kredit karbon yang transparan, Indigo Carbon menciptakan manfaat bagi semua peserta: petani, perusahaan yang membeli penggantian kerugian, planet, dan bisnisnya sendiri.

Apa kesamaan ketiga perusahaan ini? Terlepas dari industri, geografi, atau ukuran, mereka (dan ratusan lainnya yang serupa) berinovasi model bisnis membangun dan memperluas melampaui aset dan kemampuan inti mereka untuk mengatasi tantangan lingkungan dan sosial yang signifikan dalam konteks lokal mereka. Dengan cara ini, mereka menciptakan sumber nilai baru dan keunggulan kompetitif untuk bisnis perusahaan mereka.

Dalam pandangan kami, telah mempelajari dan mengamati lebih dari 100 kasus perusahaan yang mempraktikkan apa yang disebut "Inovasi Model Bisnis Berkelanjutan" (SBM-I). Menemukan bahwa perusahaan yang paling maju, "pembalap terdepan", menggabungkan prioritas lingkungan, sosial, dan keuangan untuk membayangkan kembali model bisnis inti mereka dan bahkan mengubah batas persaingan.

Orang mungkin mengharapkan pelopor terutama terdiri dari perusahaan kecil, dicap melalui misi sosial atau lingkungan mereka yang terlihat. Tetapi kebanyakan dari mereka sebenarnya adalah perusahaan global yang secara bertahap mengembangkan model bisnis baru yang menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang dan berkelanjutan.

Praktik inti untuk SBM-I adalah siklus inovasi berulang, ditunjukkan pada Tampilan 1. Dengan setiap putaran, perusahaan memperoleh skala, pengalaman, dan keberadaan pasar untuk inisiatifnya; ini memperkuat keuntungan bisnis dan manfaat lingkungan dan sosial yang dihasilkan.

Inovasi Skala Inisiatif

Nilai potensial penuh dari inovasi model bisnis yang berkelanjutan tercapai hanya ketika model bisnis baru ditingkatkan: melibatkan orang-orang di perusahaan, di seluruh rantai pasokan, di jaringan perusahaan, dan di ekosistemnya untuk memperluas dampak dan keuntungan. Untuk mencapai hal ini, perusahaan dapat memanfaatkan tiga faktor pendukung.

Pertama, kemitraan dengan organisasi lain, di dalam atau lintas industri atau sektor, dapat membantu perusahaan mengumpulkan sumber daya, mengisi kesenjangan kemampuan, dan membuka pasar baru. Hampir 90% pembalap terdepan telah memperluas usaha mereka dengan cara ini.

Kedua, teknologi digital (dimanfaatkan oleh 80% dari pelopor) dapat membantu menciptakan saluran distribusi baru yang menjangkau populasi yang sebelumnya tidak terlayani atau kurang terlayani dengan biaya yang lebih murah dari pendahulu mereka.

Ketiga, perusahaan yang mengadopsi MBS-I cenderung mengembangkan budaya dan nilai kepemimpinan yang menarik dan melibatkan orang di dalam dan di luar batasan mereka. Memang, semua pelopor secara eksplisit menyebutkan dampak lingkungan dan sosial yang ingin mereka sampaikan dalam pernyataan visi, tujuan, atau misi mereka.

Pertimbangkan contoh BIMA, penyedia layanan kesehatan dan asuransi yang digerakkan oleh misi yang mulai beroperasi di Ghana pada tahun 2010. Platform teknologi digitalnya yang inovatif dan model kemitraannya (yang terdiri dari penyedia telekomunikasi, penyedia uang seluler, dan penjamin asuransi) telah memungkinkannya untuk dengan cepat menskalakan model bisnis inovatifnya. BIMA sekarang menyediakan asuransi jiwa dan kesehatan yang terjangkau dan mudah dikelola kepada lebih dari 35 juta pelanggan berpenghasilan rendah di sepuluh negara berkembang. Pelanggan BIMA memiliki akses ke layanannya melalui ponsel mereka. Banyak dari mereka adalah keluarga berpenghasilan rendah yang berpenghasilan kurang dari $10 sehari. Sekitar 75% dari mereka memperoleh asuransi untuk pertama kalinya dalam hidup mereka. Manfaat sosial ini merupakan inti dari strategi dan misi BIMA;

Siklus inovasi penulis usulkan dalam tulisan ini menawarkan kepada perusahaan cara untuk mengintegrasikan dan menyelesaikan nilai sosial dan bisnis secara sistematis dalam satu model bisnis. Sebagian besar perusahaan yang memulai perjalanan ini sudah ahli dalam mengoptimalkan keuntungan bisnis. Mereka mungkin sudah menyadari pentingnya mempertimbangkan dampak lingkungan dan sosial mereka. Dengan pendekatan ini, mereka sekarang siap melakukan inovasi untuk bisnis yang mengoptimalkan nilai bisnis dan sosial.

Inovasi Pendorong Nilai dan Keunggulan Kompetitif

Pada tahap ini memastikan bahwa perusahaan akan menghasilkan manfaat lingkungan dan sosial yang dimaksudkan, dan bahwa manfaat tersebut akan diterjemahkan menjadi nilai dan keuntungan untuk perusahaan. Bisnis dengan margin laba yang lemah tidak dapat berinvestasi dalam inovasi untuk memperkuat dan meningkatkan manfaat lingkungan dan sosial.

Langkah ini bertujuan untuk terus menilai dan merekayasa ulang model bisnis, sehingga terus meningkatkan ketahanan bisnis dan manfaat bagi masyarakat. Pertanyaan berikut, berdasarkan pandangan kami tentang karakteristik model bisnis yang kuat dan tangguh dapat membantu Anda menavigasi bagian proses ini:

1. Dapatkah skala model bisnis secara efektif? Bisakah itu direplikasi di semua unit bisnis Anda atau pasar yang Anda layani, tanpa hasil yang berkurang?

2. Akankah model bisnis membedakan merek atau produk Anda dan membuatnya lebih kompetitif di pasar?

3. Apakah ini akan mengurangi risiko komoditisasi, karena sulit ditiru oleh orang lain? Akankah kekhususannya membantu Anda mempertahankan kendali atas penetapan harga?

4. Bisakah ini memanfaatkan efek jaringan? Misalnya, dapatkah itu menarik jenis pelanggan dan pemasok yang membuat pelanggan lain merasa terdorong untuk bergabung?

5. Apakah model bisnis memanfaatkan ekosistem bisnis---termasuk industri yang lebih besar, rantai nilai, dan semua orang yang berinteraksi dengan produk, layanan, dan praktik Anda---untuk keuntungan dan berkelanjutan?

6. Apakah model bisnis secara alami menciptakan manfaat lingkungan dan sosial yang berarti?

7. Akankah manfaat lingkungan dan sosial tetap tahan lama terhadap tren yang berubah dari waktu ke waktu, bahkan ketika model bisnis meningkat?

8. Apakah model bisnis juga meningkatkan pengembalian kepada pemegang saham? Apakah manfaat finansial terkait dengan manfaat lingkungan dan sosial dalam beberapa cara yang signifikan?

9. Terakhir, apakah model menghidupkan tujuan perusahaan Anda? Apakah itu meningkatkan keterlibatan dan loyalitas antara perusahaan dan karyawannya, pelanggan, investor, dan pemangku kepentingan lainnya?

Ini menunjukkan bagaimana perusahaan dapat menilai model bisnisnya terhadap sembilan pertanyaan ini. Jejak yang dihasilkan mengungkapkan seberapa kuat dan tangguh model bisnis tersebut dan mengidentifikasi di mana hal itu dapat ditingkatkan untuk membuka keunggulan dan nilai lebih lanjut bagi perusahaan.