1. Pentingnya Penelitian Lintas Budaya
Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan penting karena beberapa alasan (Ayman & Korabik, 2010; Connerley & Pedersen, 2005; Dorfman, 1996; House, Wright, & Aditya, 1997). Meningkatnya globalisasi organisasi membuatnya lebih penting untuk belajar tentang kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda. Para pemimpin semakin dihadapkan pada kebutuhan untuk mempengaruhi orang-orang dari budaya lain, dan pengaruh yang berhasil membutuhkan pemahaman yang baik tentang budaya ini. Pemimpin juga harus mampu memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda memandang mereka dan menafsirkan tindakan mereka. Untuk memahami masalah ini, penting untuk menentukan apakah teori kepemimpinan valid dalam budaya yang berbeda dari budaya di mana teori itu dikembangkan. Beberapa aspek dari teori kepemimpinan mungkin relevan untuk semua budaya, tetapi aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis budaya tertentu.
Penelitian lintas budaya juga membutuhkan peneliti untuk mempertimbangkan lebih luas dari variabel dan proses biasanya, yang dapat memberikan wawasan baru dan meningkatkan teori kepemimpinan. Penelitian untuk mengembangkan atau memvalidasi taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dapat mengungkapkan aspek baru dari perilaku yang relevan untuk kepemimpinan yang efektif.Â
2. Jenis Studi Lintas Budaya
Seperti dalam kasus penelitian kepemimpinan yang dilakukan dalam satu budaya, banyak penelitian lintas budaya melibatkan perilaku, keterampilan, dan sifat pemimpin. Tumbuhnya tubuh silang penelitian budaya telah meneliti berbagai jenis pertanyaan penelitian (Brett et al., 1997). Pendekatan yang paling umum telah menjelaskan perbedaan lintas budaya dalam kepemimpinan dalam hal perbedaan nilai budaya. Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh studi awal nilai-nilai budaya oleh Hofstede (1980, 1993), tetapi sejak itu beberapa perangkat nilai budaya yang berbeda telah diusulkan (misalnya, House et al., 1997; Javidan et al. ., 2006; Schwartz, 1992; Trompenaars, 1993). Beberapa studi lintas budaya meneliti bagaimana keyakinan tentang perilaku, keterampilan, dan sifat kepemimpinan yang efektif serupa atau berbeda dari satu negara ke negara lain. Studi lain meneliti perbedaan lintas budaya dalam pola perilaku kepemimpinan yang sebenarnya, atau efek pada hasil seperti kepuasan bawahan, motivasi, dan kinerja. Hanya sejumlah kecil penelitian yang meneliti bagaimana nilai-nilai budaya dan praktik kepemimpinan berubah seiring waktu.
3. Pengaruh Budaya pada Perilaku Kepemimpinan
Nilai-nilai budaya dan tradisi dapat mempengaruhi sikap dan perilaku manajer dalam beberapa cara yang berbeda (Adler, 1997; Fu & Yukl, 2000; House et al., 1997; Lord & Maher, 1991). Nilai-nilai tersebut kemungkinan akan diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu, dan ini nilai akan mempengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang mungkin tidak disadari. Selain itu, nilai-nilai budaya tercermin dalam norma-norma sosial tentang cara orang berhubungan satu sama lain. Norma budaya menentukan bentuk perilaku kepemimpinan yang dapat diterima dan dapat diformalkan sebagai hukum sosial yang membatasi penggunaan kekuasaan. Kebanyakan manajer akan menyesuaikan diri dengan norma-norma sosial tentang perilaku yang dapat diterima, bahkan jika mereka belum menginternalisasi norma-norma tersebut. Salah satu alasannya adalah bahwa penyimpangan dari norma-norma sosial dapat mengakibatkan berkurangnya rasa hormat dan meningkatnya tekanan sosial dari anggota organisasi lainnya. Alasan lain untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma sosial adalah bahwa penggunaan bentuk-bentuk perilaku yang tidak dapat diterima secara sosial kemungkinan akan merusak keefektifan seorang pemimpin.Â
Nilai dan tradisi dalam budaya nasional dapat berubah dari waktu ke waktu, seperti halnya dalam budaya organisasi. Nilai-nilai budaya dipengaruhi oleh banyak jenis perubahan (misalnya, ekonomi, politik, sosial, teknologi). Negara-negara di mana sosialisme digantikan oleh kapitalisme dan penekanan pada kewirausahaan cenderung melihat pergeseran ke arah individualisme yang lebih kuat dan nilai-nilai orientasi kinerja. Negara-negara di mana sistem politik otokratis digantikan oleh sistem demokrasi cenderung menjadi lebih menerima kepemimpinan partisipatif dan pemberdayaan dalam organisasi. Negara-negara di mana diferensiasi gender yang kuat secara bertahap digantikan oleh kesetaraan gender dapat diharapkan menjadi lebih menerima praktik kepemimpinan yang mencerminkan atribut feminin tradisional (misalnya, memelihara, mengembangkan, membangun hubungan kooperatif). Nilai-nilai budaya dan keyakinan tentang faktor-faktor penentu kepemimpinan yang efektif cenderung berubah secara konsisten.
4. Penelitian Lintas Budaya tentang Perbedaan Perilaku
Sebagian besar penelitian lintas budaya meneliti perbedaan antar negara berkaitan dengan pola khas perilaku kepemimpinan. Skor pada kuesioner perilaku dianalisis untuk menentukan apakah suatu jenis perilaku digunakan lebih banyak di satu budaya atau negara daripada yang lain. Misalnya, Dorfman et al. (1997) menemukan bahwa manajer Amerika menggunakan kepemimpinan yang lebih partisipatif daripada manajer di Meksiko atau Korea. Namun, perbandingan kuantitatif skala berarti dari kuesioner deskripsi perilaku diperumit oleh masalah metodologis seperti pembaur dan kurangnya kesetaraan (Peng, Peterson, & Shyi, 1991). Misalnya, skor yang lebih rendah dapat diperoleh di satu negara karena item perilaku memiliki arti yang berbeda di sana, atau karena responden dalam budaya tersebut menghindari pemberian skor yang sangat tinggi pada kuesioner.
Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba mengidentifikasi perbedaan kualitatif dalam cara jenis perilaku tertentu diberlakukan di setiap negara. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa perilaku penghargaan positif penting untuk efektivitas kepemimpinan dalam budaya yang berbeda, tetapi jenis perilaku yang dihargai dan cara penghargaan digunakan berbeda di seluruh budaya (Podsakoff, Dorfman, Howell, & Todor, 1986). Studi lain menemukan perbedaan dalam cara manajer mengkomunikasikan arahan dan umpan balik kepada bawahan (Smith et al., 1989). Manajer Amerika lebih cenderung menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arahan kepada bawahan dan memberikan umpan balik negatif (kritik), sedangkan manajer Jepang lebih cenderung menggunakan memo tertulis untuk arahan dan menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan kerja.
5. Penelitian Lintas Budaya tentang Pengaruh Perilaku Pemimpin
Studi lintas budaya juga menguji perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan dengan hasil seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Misalnya, satu studi menemukan bahwa perilaku suportif secara signifikan terkait dengan kepuasan bawahan dan efektivitas kepemimpinan di Amerika Serikat tetapi tidak di Yordania atau Arab Saudi (Scandura, Von Glinow, & Lowe, 1999). Studi lain menemukan bahwa kepemimpinan direktif terkait dengan komitmen organisasi di Meksiko dan Taiwan, tetapi tidak di Amerika Serikat, Korea Selatan, atau Jepang (Dorfman et al., 1997). Penghargaan kontingen pemimpin terkait dengan komitmen organisasi bawahan di Amerika Serikat, Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di Korea atau Taiwan. Kepemimpinan partisipatif terkait dengan kinerja bawahan di Amerika Serikat tetapi tidak di Meksiko atau Korea Selatan.
Sebuah studi oleh Fu dan Yukl (2000) melakukan studi lintas budaya pada manajer perusahaan multinasional dengan fasilitas manufaktur serupa di Amerika Serikat dan Cina. Studi ini menggunakan skenario untuk menilai keyakinan manajer tentang efektivitas taktik yang berbeda untuk mempengaruhi orang-orang dalam organisasi mereka. Hasilnya menunjukkan bahwa taktik konfrontatif seperti persuasi rasional dan pertukaran dipandang lebih disukai oleh manajer Amerika daripada manajer Cina, meskipun persuasi rasional masih dinilai sebagai salah satu taktik paling efektif di kedua negara. Manajer Cina memiliki preferensi yang lebih kuat daripada manajer Amerika untuk taktik tidak langsung seperti memberikan hadiah dan bantuan sebelum permintaan, dan mendapatkan bantuan dari pihak ketiga. Perbedaan lintas budaya juga ditemukan dalam cara beberapa jenis taktik yang umum digunakan. Misalnya, ketika mencoba mempengaruhi rekan kerja, manajer Amerika jarang meminta bantuan dari orang lain kecuali setelah menghadapi penolakan awal terhadap permintaan langsung. Manajer Cina lebih cenderung meminta teman bersama untuk mencari tahu (dengan cara yang halus) bagaimana tanggapan rekan kerja sebelum mengajukan permintaan langsung. Pendekatan informal ini akan menghindari rasa malu ("kehilangan muka") bagi manajer dan rekan kerja jika permintaan ditolak.
B. Dimensi Nilai Budaya Dan Kepemimpinan
1. Jarak kekuasaan
Jarak kekuasaan melibatkan penerimaan distribusi kekuasaan dan status yang tidak setara dalam organisasi dan institusi. Dalam budaya jarak kekuasaan tinggi, orang mengharapkan para pemimpin memiliki otoritas yang lebih besar dan lebih mungkin untuk mematuhi aturan dan arahan tanpa mempertanyakan atau menantang mereka (Dickson et al., 2003). Bawahan kurang bersedia untuk menantang bos atau mengungkapkan ketidaksetujuan dengan mereka (Adsit, London, Crom, & Jones, 1997). Kebijakan dan aturan yang lebih formal digunakan, dan manajer lebih jarang berkonsultasi dengan bawahan ketika membuat keputusan (Smith et al., 2002).
Kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih menguntungkan dalam budaya jarak kekuasaan rendah seperti Eropa Barat, Selandia Baru, dan Amerika Serikat daripada di negaranegara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia, Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges , & Brodbeck, 2004). Di negara-negara dengan jarak kekuasaan rendah, kepemimpinan transformasional (mendukung dan menginspirasi) lebih mungkin digabungkan dengan gaya pengambilan keputusan partisipatif (Den Hartog et al., 1999), sedangkan di negara-negara dengan jarak kekuasaan tinggi, kemungkinan besar akan digabungkan. dengan gaya pengambilan keputusan yang direktif dan otokratis. Di negara berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering lebih menyukai gaya "paternalistik" yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku yang mendukung (Dickson et al., 2003; Dorfman et al., 1997).
2. Penghindaran ketidakpastian
Dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih banyak ketakutan akan hal yang tidak diketahui, dan orang-orang menginginkan lebih banyak keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma sosial, tradisi, kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan (Den Hartog et al., 1999; Dickson et al., 2003). Contoh negara dengan penghindaran ketidakpastian tinggi termasuk Prancis, Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India. Beberapa negara dengan kekhawatiran yang lebih rendah tentang menghindari ketidakpastian termasuk Amerika Serikat, Inggris, Kanada, Denmark, dan Swedia.
Ketika ada penghindaran ketidakpastian yang tinggi, kualitas yang dihargai bagi manajer termasuk dapat diandalkan, tertib, dan hati-hati, daripada fleksibel, inovatif, dan pengambilan risiko. Manajer menggunakan perencanaan yang lebih rinci, aturan formal dan prosedur standar, dan pemantauan kegiatan, dan ada sedikit pendelegasian (Offermann & Hellmann, 1997). Ada kontrol yang lebih terpusat atas keputusan yang melibatkan perubahan atau inovasi. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa manajer di Inggris mengharapkan lebih banyak inovasi dan inisiatif dari bawahan, sedangkan manajer di Jerman mengharapkan lebih banyak keandalan dan ketepatan waktu (Stewart et al., 1994). Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan manajemen di Jerman menekankan pada perolehan pengetahuan dan pengalaman khusus dalam bidang fungsional, sedangkan di Inggris, lebih menekankan pada keterampilan umum yang diperoleh dari berbagai pengalaman kerja.
3. Individualisme (vs Kolektivisme)
Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu lebih penting daripada kebutuhan kolektif kelompok, organisasi, atau masyarakat. Dalam budaya individualistis, hak individu lebih penting daripada tanggung jawab sosial, dan orang diharapkan untuk menjaga diri mereka sendiri (Dickson et al., 2003; Gelfand, Bhawuk, Nishi, & Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). Contoh negara dengan nilai individualisme yang kuat antara lain Amerika Serikat, Australia, Inggris, dan Belanda.
Karena orang lebih termotivasi untuk memuaskan kepentingan pribadi dan tujuan pribadi mereka dalam budaya individualistis, lebih sulit bagi para pemimpin untuk menginspirasi komitmen yang kuat terhadap tujuan tim atau organisasi (Jung & Avolio, 1999; Triandis et al., 1993). Preferensi untuk penghargaan berdasarkan prestasi dan kinerja individu juga membuat lebih sulit bagi para pemimpin untuk menggunakan penghargaan dan pengakuan berbasis tim (Kirkman & Shapiro, 2000). Penekanan pada hak-hak individu dan otonomi membuat lebih sulit untuk menciptakan budaya nilai-nilai bersama yang kuat untuk tanggung jawab sosial, kerjasama, dan perilaku etis. Karena sifat karir yang sementara, seleksi mungkin lebih penting daripada pelatihan untuk memastikan bahwa orang memiliki keterampilan yang memadai.
4. Egalitarianisme Gender
Egalitarianisme gender adalah sejauh mana pria dan wanita menerima perlakuan yang sama, dan atribut maskulin dan feminin dianggap penting dan diinginkan. Dalam budaya dengan egalitarianisme gender yang tinggi, ada sedikit perbedaan peran seks dan sebagian besar pekerjaan tidak dipisahkan berdasarkan gender. Perempuan memiliki kesempatan yang lebih sama untuk dipilih untuk posisi kepemimpinan penting, meskipun akses masih lebih besar untuk posisi sektor publik daripada di perusahaan bisnis. Dengan tidak adanya ekspektasi peran gender yang sangat berbeda, pemimpin pria dan wanita menjadi kurang dibatasi dalam perilaku mereka, dan ada sedikit bias dalam bagaimana perilaku mereka dievaluasi oleh bawahan dan oleh bos. Contoh negara dengan nilai egaliter gender yang kuat antara lain Norwegia, Swedia, Denmark, dan Belanda. Negaranegara dengan tingkat egalitari anisme gender yang rendah antara lain Jepang, Italia, Meksiko, dan Swiss.
Nilai-nilai budaya untuk egalitarianisme gender berimplikasi pada pemilihan dan evaluasi pemimpin dan untuk jenis perilaku kepemimpinan yang dianggap diinginkan dan dapat diterima secara sosial (Dickson et al., 2003; Emrich, Denmark, & Den Hartog, 2005). Dalam budaya dengan nilai-nilai "maskulin" yang kuat untuk ketangguhan dan ketegasan, atribut "feminin" seperti kasih sayang, empati, dan intuisi tidak dipandang penting untuk kepemimpinan yang efektif (Den Hartog, 2004; Den Hartog et al., 1999). Kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif, dan aspek berorientasi hubungan dari kepemimpinan transformasional dipandang kurang menguntungkan dalam budaya dengan egalitarianisme gender yang rendah. Pemimpin lebih cenderung menggunakan langsung, bentuk konfrontatif pengaruh interpersonal daripada tidak langsung, bentuk halus pengaruh (misalnya, Fu & Yukl, 2000; Holtgraves, 1997). Pemimpin yang tindakannya menunjukkan kerendahan hati, kasih sayang, atau perdamaian lebih cenderung dipandang lemah dan tidak efektif dalam budaya "maskulin".
5. Orientasi Kinerja
Sejauh mana kinerja tinggi dan prestasi individu dihargai disebut orientasi kinerja (Javidan, 2004). Nilai dan atribut terkait termasuk kerja keras, tanggung jawab, daya saing, ketekunan, inisiatif, pragmatisme, dan perolehan keterampilan baru. Dalam masyarakat dengan nilai orientasi kinerja yang kuat, hasil lebih ditekankan daripada orang. Apa yang Anda lakukan lebih penting daripada siapa diri Anda (misalnya, jenis kelamin, keluarga atau latar belakang etnis), dan pencapaian individu dapat menjadi sumber penting status dan kemampuan diri.
Perhatian yang kuat terhadap kinerja tugas secara luas diyakini sebagai persyaratan untuk kepemimpinan yang efektif di negara mana pun. Pembangunan ekonomi dibantu oleh orientasi kinerja yang kuat, tetapi perhatian untuk meningkatkan kinerja mungkin lebih kuat di negara-negara berkembang pesat daripada di negara di mana kemakmuran yang meluas sudah ada (Javidan, 2004). Nilai-nilai budaya mungkin memiliki pengaruh yang lebih kecil pada perilaku berorientasi tugas daripada nilai-nilai inti organisasi dan kebutuhan individu dan ciri-ciri kepribadian seorang pemimpin (misalnya, motivasi berprestasi, locus of control internal). Secara bersama-sama, faktor-faktor ini membantu menjelaskan kurangnya hasil yang konsisten dalam studi lintas budaya tentang efek nilai orientasi kinerja.
6. Orientasi Manusiawi
Orientasi manusiawi berarti kepedulian yang kuat terhadap kesejahteraan orang lain dan kesediaan untuk mengorbankan kepentingan diri sendiri untuk membantu orang lain. Nilai-nilai kunci termasuk altruisme, kebajikan, kebaikan, kasih sayang, cinta, dan kemurahan hati. Nilai-nilai ini cenderung diasosiasikan dengan kebutuhan yang lebih kuat akan afiliasi dan rasa memiliki daripada kesenangan, pencapaian, atau kekuasaan. Altruisme dan kebaikan tidak terbatas pada keluarga seseorang atau kelompok etnis/agama, tetapi mencakup kepedulian kemanusiaan untuk semua orang. Masyarakat dengan orientasi kemanusiaan yang kuat mendorong dan menghargai individu karena bersikap ramah, peduli, murah hati, dan baik kepada orang lain (Kabasakal & Bodur, 2004). Masyarakat seperti itu cenderung menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam mendidik dan melatih orang untuk berkarir dan dalam memberikan perawatan kesehatan dan layanan sosial kepada orangorang. Nilai-nilai kemanusiaan bagi seorang individu dipengaruhi oleh pengalaman keluarga, pola asuh, dan ajaran agama serta norma-norma budaya.
7. Gugus Budaya
Dimensi nilai budaya cukup saling berkorelasi, dan memeriksa perbedaan untuk satu dimensi nilai tanpa mengendalikan yang lain membuat sulit untuk menentukan efek independennya pada keyakinan dan perilaku kepemimpinan. Misalnya, di negara yang memiliki jarak kekuasaan yang tinggi dan toleransi ketidakpastian yang rendah, tidak jelas seberapa besar setiap nilai mempengaruhi penekanan pada keputusan terpusat untuk sebuah perusahaan. Untuk alasan ini, para peneliti telah mengelompokkan negara ke dalam kelompok berdasarkan kedekatan regional dan kesamaan dalam bahasa, latar belakang etnis, dan agama (Dorfman et al., 2004; Gupta, Hanges, & Dorfman, 2002). Para peneliti GLOBE mengelompokkan 60 negara ke dalam 10 kelompok, dan analisis diskriminan menegaskan bahwa klasifikasi negara ke dalam kelompok secara akurat mencerminkan perbedaan dalam sembilan nilai budaya untuk setiap negara. Negaranegara di setiap klaster ditunjukkan pada Tabel 14-2. Kelompok-kelompok tersebut dibandingkan sehubungan dengan keyakinan kepemimpinan, dan perbedaan ditemukan di antara kelompok-kelompok untuk beberapa keyakinan tentang kepemimpinan yang efektif. Misalnya, kepemimpinan partisipatif dianggap lebih penting di klaster Anglo, Eropa Jerman, dan Eropa Nordik daripada di klaster Eropa Timur, Asia Selatan, Asia Konghucu, dan Timur Tengah. Menunjukkan kepedulian manusiawi yang kuat terhadap orang lain dianggap lebih penting untuk kepemimpinan yang efektif di klaster Asia Selatan dan Afrika Sub-Sahara daripada di klaster Eropa Jerman atau Eropa Latin. Penelitian masa depan akan melihat lebih dekat pada perbedaan perilaku kapal pemimpin yang sebenarnya yang sesuai dengan perbedaan nilai dan teori implisit tentang kepemimpinan yang efektif.
C. Evaluasi Penelitian Lintas Budaya
Penelitian tentang nilai-nilai budaya menemukan perbedaan penting yang relevan untuk keyakinan tentang kepemimpinan yang efektif dan perilaku aktual para pemimpin. Namun, kelemahan konseptual dan metodologis yang umum, dan keterbatasan dalam penelitian telah ditunjukkan oleh beberapa sarjana (misalnya, Jepson, 2009; Kirkman, Lowe, & Gibson, 2006; Smith, 2006). Bagian bab ini merangkum keterbatasan dan menyarankan beberapa pertanyaan penelitian yang menjanjikan untuk masa depan.
Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan mempengaruhi interpretasi hasil. Perangkat yang berbeda dari dimensi nilai budaya telah diusulkan oleh para sarjana, dan ketidaksepakatan tentang fitur yang diinginkan belum diselesaikan. Semua arus taksonomi memiliki keterbatasan, dan peneliti terus mencari cara yang lebih komprehensif dan berguna untuk menggambarkan dimensi budaya. Ketergantungan pada perilaku kepemimpinan yang didefinisikan secara luas dalam banyak penelitian membuat lebih sulit untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang perbedaan lintas budaya dalam perilaku. Untuk memahami pengaruh bersama nilai-nilai budaya dan organisasi pada perilaku kapal pemimpin, penting untuk mengukur aspek-aspek tertentu dari perilaku ini selain kategori luas seperti kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif, dan kepemimpinan transformasional. Pemilihan variabel dan interpretasi hasil dapat menjadi bias oleh perbedaan budaya di antara para peneliti dalam nilai dan asumsi yang mendasarinya tentang sifat manusia dan proses organisasi (Boyacigiller & Adler, 1991). Untuk meminimalkan jenis masalah ini, disarankan untuk memiliki tim peneliti dengan perwakilan yang memenuhi syarat dari budaya yang berbeda termasuk dalam penelitian ini.
Keterbatasan lain dalam banyak studi lintas budaya adalah terlalu bergantung pada kuesioner survei. Bias yang serius dalam pengukuran survei kepemimpinan telah dijelaskan pada bab sebelumnya, dan masalah tambahan sering terjadi ketika kuesioner respons tetap digunakan dalam penelitian silang. penelitian budaya. Mungkin sulit untuk mencapai kesetaraan makna ketika kuesioner diterjemahkan ke dalam bahasa lain, dan ada perbedaan budaya dalam bias respons bahkan untuk skala dengan bahasa yang setara (Atwater, Wang, Smither, & Fleenor, 2009; Harzing, 2006). Bias yang melekat dalam sebagian besar penelitian survei tentang kepemimpinan lintas budaya adalah asumsi bahwa kepemimpinan hanyalah konsekuensi dari budaya, ketika itu juga merupakan penentu budaya dan penafsir budaya. Penggunaan etnografi dan perspektif sejarah rinci dianjurkan sebagai pendekatan yang lebih berguna untuk penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan dan budaya (Guthey & Jackson, 2011).
D. Gender Dan Kepemimpinan
1. Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin
Diskriminasi yang meluas jelas terlihat pada rendahnya jumlah perempuan yang memegang posisi penting kepemimpinan tingkat tinggi di sebagian besar jenis organisasi. Kecenderungan kuat untuk lebih memilih laki-laki daripada perempuan dalam mengisi posisi kepemimpinan tingkat tinggi disebut sebagai "langit-langit kaca". Hanya sedikit negara yang memiliki kepala negara perempuan (misalnya, perdana menteri, presiden), dan jumlah perempuan di posisi eksekutif puncak di organisasi bisnis besar juga sangat kecil, meskipun telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir (Adler, 1996; Katalis, 2003; Powell & Graves, 2003; Ragins, Townsend, & Mattis, 1998). Dengan tidak adanya diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, jumlah perempuan di posisi kepala eksekutif dalam bisnis dan pemerintahan harus mendekati 50 persen.
2. Teori Keunggulan Pria
Sepanjang abad kedua puluh, diskriminasi berbasis gender didukung oleh keyakinan lama bahwa laki-laki lebih berkualitas daripada perempuan untuk peran kepemimpinan (Ayman & Korabik, 2010). Keyakinan ini melibatkan asumsi tentang sifat dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi (teori implisit), asumsi tentang perbedaan yang melekat antara pria dan wanita (stereotipe gender), dan asumsi tentang perilaku yang sesuai untuk pria dan wanita (harapan peran). Seperti disebutkan sebelumnya, teori implisit dan stereotip gender juga dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya untuk egalitarianisme gender.
Tidak ada dukungan empiris untuk keyakinan bahwa laki-laki lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin, dan undang-undang sekarang ada di Amerika Serikat untuk menghentikan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin. Undang-undang antidiskriminasi didasarkan pada premis bahwa laki-laki dan perempuan memiliki kualifikasi yang sama untuk memegang posisi kepemimpinan. Stereotip gender perlahan-lahan berubah, tetapi keyakinan bahwa lakilaki lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin masih bertahan di segmen populasi dan tetap kuat di negaranegara yang didukung oleh nilai-nilai budaya.
3. Teori Keunggulan Feminin
Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa perempuan lebih mungkin dibandingkan laki-laki untuk memiliki nilai-nilai dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi modern (Book, 2000; Carr-Ruffino, 1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Rosener, 1990 ). Perbedaan tersebut merupakan hasil dari pengalaman masa kanak-kanak, interaksi orang tua-anak, dan praktik sosialisasi yang mencerminkan stereotip budaya peran seks dan keyakinan tentang perbedaan gender dan pekerjaan yang sesuai untuk pria dan wanita (Cockburn, 1991). Pengalaman-pengalaman ini mendorong nilai-nilai "feminin" seperti kebaikan, kasih sayang, pengasuhan, dan berbagi. Pendukung teori "keunggulan feminin" berpendapat bahwa perempuan lebih peduli dengan pembangunan konsensus, inklusivitas, dan hubungan antarpribadi; mereka lebih bersedia untuk mengembangkan dan memelihara bawahan dan berbagi kekuasaan dengan mereka. Wanita diyakini lebih memiliki empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih peka terhadap perasaan dan kualitas hubungan.
4. Penjelasan untuk Plafon Kaca
Keyakinan yang bias tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif adalah salah satu alasan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin. Untuk waktu yang lama, diasumsikan bahwa pemimpin yang efektif harus percaya diri, berorientasi pada tugas, kompetitif, objektif, tegas, dan tegas, yang semuanya secara tradisional dipandang sebagai atribut maskulin (Schein, 1975; Stogdill, 1974). Seperti yang ditunjukkan dalam bab-bab sebelumnya, kepemimpinan yang efektif juga membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat, dan perilaku kepemimpinan yang secara tradisional dipandang sebagai feminin (misalnya, mendukung, mengembangkan, memberdayakan). Keterampilan dan perilaku ini selalu relevan untuk kepemimpinan yang efektif, tetapi sekarang lebih penting daripada di masa lalu karena perubahan kondisi dalam organisasi kerja. Ketika konsepsi populer tentang kepemimpinan yang efektif menjadi lebih akurat dan komprehensif, ekspektasi peran bagi para pemimpin akan menjadi kurang bias gender.
Alasan lain yang mungkin untuk langit-langit kaca telah disarankan (Ragins et al., 1998; Schein, 2001; Tharenou, Latimer, & Conroy, 1994). Penjelasannya meliputi (1) kurangnya kesempatan untuk mendapatkan pengalaman dan visibilitas dalam jenis posisi yang akan memfasilitasi kemajuan, (2) standar kinerja yang lebih tinggi untuk wanita daripada pria, (3) pengecualian wanita dari pekerjaan jaringan informal yang membantu kemajuan, (4) kurangnya dorongan dan kesempatan untuk kegiatan pengembangan, (5) kurangnya kesempatan untuk pendampingan yang efektif, (6) kurangnya upaya yang kuat untuk mendapatkan akses ke posisi kepemimpinan, (7) kesulitan yang diciptakan oleh tuntutan keluarga yang bersaing, (8) kurangnya tindakan tegas oleh manajemen puncak untuk memastikan kesempatan yang sama, (9) bias untuk memilih dan mempromosikan individu yang mirip dengan manajer (laki-laki) yang membuat keputusan, dan (10) upaya yang disengaja oleh beberapa orang untuk mempertahankan kendali atas posisi yang paling kuat untuk diri mereka sendiri. Penjelasannya tidak eksklusif satu sama lain, dan mungkin digabungkan untuk menciptakan iklim perusahaan yang tidak ramah bagi manajer wanita.
Sejumlah kecil perusahaan AS telah melakukan upaya bersama selama dua dekade terakhir untuk menghilangkan hambatan bagi kemajuan perempuan ke posisi manajemen puncak. Contohnya adalah Xerox, di mana pada tahun 1980-an, karyawan wanita membentuk Aliansi Wanita untuk mempengaruhi manajemen puncak untuk mempromosikan lebih banyak wanita ke posisi manajemen. Upaya itu berhasil, dan Xerox secara rutin menempati peringkat di antara tempat terbaik bagi wanita untuk bekerja. Pada tahun 2001, Xerox adalah salah satu dari sedikit perusahaan Fortune 500 dengan CEO wanita, dan CEO penggantinya di Xerox adalah wanita AfrikaAmerika. Peristiwa di Xerox menunjukkan bahwa kemajuan yang lebih cepat dapat dicapai jika lebih banyak perusahaan melakukan upaya serupa untuk menghilangkan hambatan dalam pemilihan wanita dan minoritas untuk posisi manajemen puncak.Â
5. Temuan dalam Penelitian tentang Perbedaan Gender
Banyak penelitian telah membandingkan pemimpin pria dan wanita dalam hal perilaku kepemimpinan mereka. Ulasan penelitian ini tentang gender dan kepemimpinan tidak setuju tentang hasil (misalnya, Bass, 1990; Dobbins & Platz, 1986; Eagly, Darau, & Makhijani, 1995; Eagly & Johnson, 1990; Powell, 1993). Beberapa pengulas menyimpulkan bahwa tidak ada bukti perbedaan gender yang penting dalam perilaku atau keterampilan kepemimpinan. Peninjau lain menyimpulkan bahwa ada perbedaan terkait gender untuk beberapa perilaku atau keterampilan dalam beberapa situasi. Debat diterbitkan di Leadership Quarterly menunjukkan kompleksitas masalah dan sejauh mana para sarjana tidak setuju (Eagly & Carli, 2003a, 2003b; Vecchio, 2002, 2003).
Hasil dari studi tentang perbedaan gender dalam efektivitas kepemimpinan juga tidak konsisten. Sebuah meta-analisis oleh Eagly et al. (1995) tidak menemukan perbedaan keseluruhan dalam efektivitas untuk manajer pria dan wanita. Namun, ketika persyaratan peran untuk berbagai jenis posisi manajerial diidentifikasi, manajer pria lebih efektif daripada manajer wanita dalam posisi yang membutuhkan keterampilan tugas yang kuat, dan manajer wanita lebih efektif dalam posisi yang membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat. Karena sebagian besar posisi kepemimpinan memerlukan kedua jenis keterampilan tersebut, gender tidak mungkin berguna sebagai prediktor efektivitas kepemimpinan untuk posisi ini.
6. Keterbatasan Penelitian tentang Perbedaan Gender
Keterbatasan serius dalam banyak penelitian tentang perbedaan gender memperumit interpretasi hasil. Salah satu masalah utama adalah kurangnya definisi yang jelas tentang gender (Ely & Padavic, 2007). Dalam beberapa kasus, ini merujuk pada jenis kelamin anatomis (pria vs. wanita), dan dalam kasus lain merujuk pada serangkaian karakteristik pribadi yang lebih sering dikaitkan dengan satu jenis kelamin daripada dengan yang lain. Konsepsi karakteristik gender ini tidak konstan di seluruh studi, dan jarang jelas berapa banyak dukungan empiris yang ada untuk perbedaan yang kuat antara pria dan wanita.
Jenis lain dari hasil bias dapat terjadi dalam studi perbandingan yang gagal untuk memperhitungkan bagaimana faktor organisasi mungkin memiliki pengaruh yang berbeda pada keterampilan pria dan wanita yang berada dalam jenis posisi kepemimpinan yang sama. Misalnya, jika keterampilan interpersonal dan politik yang kuat memfasilitasi kemajuan ke posisi eksekutif tetapi standar seleksi lebih sulit bagi wanita daripada pria, maka lebih sedikit wanita yang akan maju tetapi mereka akan memiliki lebih banyak keterampilan ini daripada pria yang maju. Kecuali jika bias ini diperhitungkan, hasil yang membandingkan eksekutif laki-laki dan perempuan mungkin salah ditafsirkan sebagai menunjukkan bahwa perempuan pada umumnya memiliki keterampilan interpersonal dan politik yang lebih kuat.
Kesulitan lain dalam mengevaluasi hasil penelitian tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan disebabkan oleh jenis analisis data dan pelaporan hasil. Banyak penelitian melaporkan pengujian perbedaan statistik tanpa melaporkan ukuran efek. Dalam studi dengan sampel besar, dimungkinkan untuk menemukan perbedaan yang signifikan secara statistik tetapi tidak memiliki signifikansi praktis. Mengetahui jenis kelamin seorang pemimpin bukanlah bantuan praktis untuk memprediksi perilaku atau efektivitas orang tersebut ketika ada perbedaan besar dalam setiap kelompok gender. Studi yang gagal memberikan bukti signifikansi praktis melanggengkan stereotip berlebihan tentang pria dan wanita.
7. Mengidentifikasi Penyebab dan Mengurangi Diskriminasi
Sebagian besar studi tentang jender dan kepemimpinan difokuskan untuk menentukan apakah ada perbedaan antara laki-laki dan perempuan, bukan untuk menentukan penyebab perbedaan. Jika penelitian dapat menemukan perbedaan dengan signifikansi statistik dan praktis, maka penting untuk menemukan alasannya. Jenis perancu dan bias yang dijelaskan sebelumnya adalah salah satu kemungkinan penyebab perbedaan. Jika perbedaan gender yang signifikan tetap ada setelah bias ini dihilangkan, maka penjelasan yang mungkin melibatkan perbedaan biologis yang diciptakan oleh proses evolusi yang terjadi selama ribuan tahun di zaman primitif (Browne, 2006; Geary, 1998). Penjelasan lain yang mungkin adalah bahwa perlakuan berbeda selama masa kanak-kanak menyebabkan pria dan wanita memiliki nilai, sifat, keterampilan, dan cara yang berbeda dalam menghadapi situasi. Meskipun tidak saling eksklusif, penjelasan ini menyebabkan implikasi yang berbeda untuk pemilihan dan pelatihan pemimpin dan penghapusan diskriminasi yang tidak adil. Sayangnya, sebagian besar studi tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan memberikan sedikit informasi tentang alasan perbedaan yang ditemukan. Dengan tidak adanya bukti seperti itu, orang lebih cenderung mengaitkan perbedaan gender dengan faktor biologis yang melekat daripada hal-hal yang dapat diubah.
Kandidat perempuan cenderung dinilai kurang memenuhi syarat dibandingkan kandidat laki-laki untuk berbagai jenis posisi kepemimpinan kecuali jika informasi akurat tentang keterampilan dan pengalaman setiap orang dikumpulkan dan digunakan dalam keputusan seleksi (Heilman, 2001; Heilman & Haynes, 2005). Untuk menghindari bias dari stereotip dan prasangka gender, upaya khusus harus dilakukan untuk memastikan bahwa keterampilan yang relevan dinilai secara akurat ketika memilih pemimpin. Jika memungkinkan, keputusan seleksi dan promosi harus dibuat oleh orang-orang yang memahami bagaimana menghindari bias yang dihasilkan dari stereotip dan asumsi implisit. Pedoman tindakan afirmatif dapat memberikan panduan yang berguna untuk menghindari diskriminasi yang tidak adil dalam pemilihan pemimpin. Untuk posisi kepemimpinan yang membutuhkan keterampilan yang lebih mungkin dimiliki oleh kandidat pria (atau wanita), memberikan pelatihan dan pengalaman pengembangan yang relevan kepada kandidat yang membutuhkannya akan membantu menyamakan peluang untuk kemajuan.
E. Mengelola Keanekaragaman
Keanekaragaman dapat mengambil banyak bentuk, termasuk perbedaan ras, identitas etnis, usia, jenis kelamin, pendidikan, penampilan fisik, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual. Keragaman tenaga kerja meningkat di Amerika Serikat dan Eropa (Milliken & Martins, 1996). Lebih banyak perempuan memasuki pekerjaan tradisional laki-laki, jumlah pekerja yang lebih tua meningkat, dan ada lebih banyak keragaman berkaitan dengan latar belakang etnis, agama, dan ras. Meningkatnya jumlah usaha patungan, merger, dan aliansi strategis menyatukan orang-orang dari berbagai jenis organisasi dan budaya nasional.Â
1 Menumbuhkan Apresiasi dan Toleransi
Program pelatihan keragaman memberikan pendekatan formal untuk mendorong toleransi, pemahaman, dan penghargaan (Cox & Blake, 1991). Salah satu tujuan pelatihan keragaman adalah untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik tentang masalah keragaman dan perlunya kesadaran diri tentang stereotip dan intoleransi. Banyak orang tidak menyadari stereotip mereka sendiri dan asumsi implisit tentang kelompok yang beragam, mereka juga tidak memahami bahwa bahkan ketika perbedaan nyata ada, mereka biasanya kecil dan tidak berlaku untuk banyak orang dalam kelompok yang distereotipkan. Tujuan lain dari pelatihan keragaman adalah untuk mendidik karyawan tentang perbedaan budaya atau demografis yang nyata dan bagaimana menanggapinya di tempat kerja. Aspek spesifik dari keragaman yang dimasukkan bervariasi tergantung pada program (misalnya, latar belakang etnis, agama, budaya nasional, perbedaan usia, jenis kelamin karyawan, orientasi seksual, cacat fisik). Penting bagi orang untuk memahami bagaimana perbedaan bisa menjadi keuntungan daripada kewajiban. Avon, Hewlett-Packard, Mobil Oil, Procter & Gamble, dan Xerox hanyalah beberapa contoh perusahaan yang telah menggunakan program semacam itu. Masalah dengan beberapa program pelatihan keragaman adalah penekanan mereka pada menyalahkan diskriminasi daripada pada peningkatan kesadaran diri dan saling pengertian (Nemetz & Christensen, 1996). Pemimpin yang menerapkan pelatihan keragaman harus menjaga isi program tetap konsisten dengan visi yang menarik tentang apa arti apresiasi keragaman bagi semua anggota organisasi.
2. Memberikan Kesempatan yang Sama
Untuk memanfaatkan sepenuhnya bakat yang diwakili oleh beragam anggota organisasi, penting untuk menghilangkan kendala yang mencegah orang yang memenuhi syarat dari seleksi untuk posisi penting. Banyak hal yang dapat dilakukan untuk memfasilitasi kesempatan yang sama dan mengurangi diskriminasi dalam keputusan personalia (Cox, 1991). Survei sikap karyawan dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan menilai kemajuan. Media komunikasi organisasi dapat digunakan untuk menggambarkan apa yang sedang dilakukan untuk mempromosikan kesempatan yang sama dan melaporkan pencapaian.
Kemajuan perempuan dan minoritas difasilitasi oleh program bimbingan yang memberikan nasihat, dorongan, dan bantuan yang memadai. Program pengembangan kepemimpinan harus memberikan kesempatan yang sama bagi orang-orang yang ingin mempelajari keterampilan yang relevan dan memperoleh pengalaman yang berharga. Program tindakan afirmatif dapat membantu jika dirancang dan diimplementasikan dengan baik (Harrison et al., 2006). Program cenderung kurang kontroversial dan lebih berhasil jika kebutuhannya dipahami dengan jelas oleh anggota organisasi, dan ditemukan cara untuk mendorong tindakan afirmatif tanpa memaksakan diskriminasi terbalik.
