Keterbatasan serius dalam banyak penelitian tentang perbedaan gender memperumit interpretasi hasil. Salah satu masalah utama adalah kurangnya definisi yang jelas tentang gender (Ely & Padavic, 2007). Dalam beberapa kasus, ini merujuk pada jenis kelamin anatomis (pria vs. wanita), dan dalam kasus lain merujuk pada serangkaian karakteristik pribadi yang lebih sering dikaitkan dengan satu jenis kelamin daripada dengan yang lain. Konsepsi karakteristik gender ini tidak konstan di seluruh studi, dan jarang jelas berapa banyak dukungan empiris yang ada untuk perbedaan yang kuat antara pria dan wanita.
Jenis lain dari hasil bias dapat terjadi dalam studi perbandingan yang gagal untuk memperhitungkan bagaimana faktor organisasi mungkin memiliki pengaruh yang berbeda pada keterampilan pria dan wanita yang berada dalam jenis posisi kepemimpinan yang sama. Misalnya, jika keterampilan interpersonal dan politik yang kuat memfasilitasi kemajuan ke posisi eksekutif tetapi standar seleksi lebih sulit bagi wanita daripada pria, maka lebih sedikit wanita yang akan maju tetapi mereka akan memiliki lebih banyak keterampilan ini daripada pria yang maju. Kecuali jika bias ini diperhitungkan, hasil yang membandingkan eksekutif laki-laki dan perempuan mungkin salah ditafsirkan sebagai menunjukkan bahwa perempuan pada umumnya memiliki keterampilan interpersonal dan politik yang lebih kuat.
Kesulitan lain dalam mengevaluasi hasil penelitian tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan disebabkan oleh jenis analisis data dan pelaporan hasil. Banyak penelitian melaporkan pengujian perbedaan statistik tanpa melaporkan ukuran efek. Dalam studi dengan sampel besar, dimungkinkan untuk menemukan perbedaan yang signifikan secara statistik tetapi tidak memiliki signifikansi praktis. Mengetahui jenis kelamin seorang pemimpin bukanlah bantuan praktis untuk memprediksi perilaku atau efektivitas orang tersebut ketika ada perbedaan besar dalam setiap kelompok gender. Studi yang gagal memberikan bukti signifikansi praktis melanggengkan stereotip berlebihan tentang pria dan wanita.
7. Mengidentifikasi Penyebab dan Mengurangi Diskriminasi
Sebagian besar studi tentang jender dan kepemimpinan difokuskan untuk menentukan apakah ada perbedaan antara laki-laki dan perempuan, bukan untuk menentukan penyebab perbedaan. Jika penelitian dapat menemukan perbedaan dengan signifikansi statistik dan praktis, maka penting untuk menemukan alasannya. Jenis perancu dan bias yang dijelaskan sebelumnya adalah salah satu kemungkinan penyebab perbedaan. Jika perbedaan gender yang signifikan tetap ada setelah bias ini dihilangkan, maka penjelasan yang mungkin melibatkan perbedaan biologis yang diciptakan oleh proses evolusi yang terjadi selama ribuan tahun di zaman primitif (Browne, 2006; Geary, 1998). Penjelasan lain yang mungkin adalah bahwa perlakuan berbeda selama masa kanak-kanak menyebabkan pria dan wanita memiliki nilai, sifat, keterampilan, dan cara yang berbeda dalam menghadapi situasi. Meskipun tidak saling eksklusif, penjelasan ini menyebabkan implikasi yang berbeda untuk pemilihan dan pelatihan pemimpin dan penghapusan diskriminasi yang tidak adil. Sayangnya, sebagian besar studi tentang perbedaan gender dalam kepemimpinan memberikan sedikit informasi tentang alasan perbedaan yang ditemukan. Dengan tidak adanya bukti seperti itu, orang lebih cenderung mengaitkan perbedaan gender dengan faktor biologis yang melekat daripada hal-hal yang dapat diubah.
Kandidat perempuan cenderung dinilai kurang memenuhi syarat dibandingkan kandidat laki-laki untuk berbagai jenis posisi kepemimpinan kecuali jika informasi akurat tentang keterampilan dan pengalaman setiap orang dikumpulkan dan digunakan dalam keputusan seleksi (Heilman, 2001; Heilman & Haynes, 2005). Untuk menghindari bias dari stereotip dan prasangka gender, upaya khusus harus dilakukan untuk memastikan bahwa keterampilan yang relevan dinilai secara akurat ketika memilih pemimpin. Jika memungkinkan, keputusan seleksi dan promosi harus dibuat oleh orang-orang yang memahami bagaimana menghindari bias yang dihasilkan dari stereotip dan asumsi implisit. Pedoman tindakan afirmatif dapat memberikan panduan yang berguna untuk menghindari diskriminasi yang tidak adil dalam pemilihan pemimpin. Untuk posisi kepemimpinan yang membutuhkan keterampilan yang lebih mungkin dimiliki oleh kandidat pria (atau wanita), memberikan pelatihan dan pengalaman pengembangan yang relevan kepada kandidat yang membutuhkannya akan membantu menyamakan peluang untuk kemajuan.
E. Mengelola Keanekaragaman
Keanekaragaman dapat mengambil banyak bentuk, termasuk perbedaan ras, identitas etnis, usia, jenis kelamin, pendidikan, penampilan fisik, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual. Keragaman tenaga kerja meningkat di Amerika Serikat dan Eropa (Milliken & Martins, 1996). Lebih banyak perempuan memasuki pekerjaan tradisional laki-laki, jumlah pekerja yang lebih tua meningkat, dan ada lebih banyak keragaman berkaitan dengan latar belakang etnis, agama, dan ras. Meningkatnya jumlah usaha patungan, merger, dan aliansi strategis menyatukan orang-orang dari berbagai jenis organisasi dan budaya nasional.Â
1 Menumbuhkan Apresiasi dan Toleransi
Program pelatihan keragaman memberikan pendekatan formal untuk mendorong toleransi, pemahaman, dan penghargaan (Cox & Blake, 1991). Salah satu tujuan pelatihan keragaman adalah untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik tentang masalah keragaman dan perlunya kesadaran diri tentang stereotip dan intoleransi. Banyak orang tidak menyadari stereotip mereka sendiri dan asumsi implisit tentang kelompok yang beragam, mereka juga tidak memahami bahwa bahkan ketika perbedaan nyata ada, mereka biasanya kecil dan tidak berlaku untuk banyak orang dalam kelompok yang distereotipkan. Tujuan lain dari pelatihan keragaman adalah untuk mendidik karyawan tentang perbedaan budaya atau demografis yang nyata dan bagaimana menanggapinya di tempat kerja. Aspek spesifik dari keragaman yang dimasukkan bervariasi tergantung pada program (misalnya, latar belakang etnis, agama, budaya nasional, perbedaan usia, jenis kelamin karyawan, orientasi seksual, cacat fisik). Penting bagi orang untuk memahami bagaimana perbedaan bisa menjadi keuntungan daripada kewajiban. Avon, Hewlett-Packard, Mobil Oil, Procter & Gamble, dan Xerox hanyalah beberapa contoh perusahaan yang telah menggunakan program semacam itu. Masalah dengan beberapa program pelatihan keragaman adalah penekanan mereka pada menyalahkan diskriminasi daripada pada peningkatan kesadaran diri dan saling pengertian (Nemetz & Christensen, 1996). Pemimpin yang menerapkan pelatihan keragaman harus menjaga isi program tetap konsisten dengan visi yang menarik tentang apa arti apresiasi keragaman bagi semua anggota organisasi.
2. Memberikan Kesempatan yang Sama
