Tidak ada dukungan empiris untuk keyakinan bahwa laki-laki lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin, dan undang-undang sekarang ada di Amerika Serikat untuk menghentikan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin. Undang-undang antidiskriminasi didasarkan pada premis bahwa laki-laki dan perempuan memiliki kualifikasi yang sama untuk memegang posisi kepemimpinan. Stereotip gender perlahan-lahan berubah, tetapi keyakinan bahwa lakilaki lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin masih bertahan di segmen populasi dan tetap kuat di negaranegara yang didukung oleh nilai-nilai budaya.
3. Teori Keunggulan Feminin
Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa perempuan lebih mungkin dibandingkan laki-laki untuk memiliki nilai-nilai dan keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi modern (Book, 2000; Carr-Ruffino, 1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Rosener, 1990 ). Perbedaan tersebut merupakan hasil dari pengalaman masa kanak-kanak, interaksi orang tua-anak, dan praktik sosialisasi yang mencerminkan stereotip budaya peran seks dan keyakinan tentang perbedaan gender dan pekerjaan yang sesuai untuk pria dan wanita (Cockburn, 1991). Pengalaman-pengalaman ini mendorong nilai-nilai "feminin" seperti kebaikan, kasih sayang, pengasuhan, dan berbagi. Pendukung teori "keunggulan feminin" berpendapat bahwa perempuan lebih peduli dengan pembangunan konsensus, inklusivitas, dan hubungan antarpribadi; mereka lebih bersedia untuk mengembangkan dan memelihara bawahan dan berbagi kekuasaan dengan mereka. Wanita diyakini lebih memiliki empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih peka terhadap perasaan dan kualitas hubungan.
4. Penjelasan untuk Plafon Kaca
Keyakinan yang bias tentang keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif adalah salah satu alasan diskriminasi berdasarkan jenis kelamin. Untuk waktu yang lama, diasumsikan bahwa pemimpin yang efektif harus percaya diri, berorientasi pada tugas, kompetitif, objektif, tegas, dan tegas, yang semuanya secara tradisional dipandang sebagai atribut maskulin (Schein, 1975; Stogdill, 1974). Seperti yang ditunjukkan dalam bab-bab sebelumnya, kepemimpinan yang efektif juga membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat, dan perilaku kepemimpinan yang secara tradisional dipandang sebagai feminin (misalnya, mendukung, mengembangkan, memberdayakan). Keterampilan dan perilaku ini selalu relevan untuk kepemimpinan yang efektif, tetapi sekarang lebih penting daripada di masa lalu karena perubahan kondisi dalam organisasi kerja. Ketika konsepsi populer tentang kepemimpinan yang efektif menjadi lebih akurat dan komprehensif, ekspektasi peran bagi para pemimpin akan menjadi kurang bias gender.
Alasan lain yang mungkin untuk langit-langit kaca telah disarankan (Ragins et al., 1998; Schein, 2001; Tharenou, Latimer, & Conroy, 1994). Penjelasannya meliputi (1) kurangnya kesempatan untuk mendapatkan pengalaman dan visibilitas dalam jenis posisi yang akan memfasilitasi kemajuan, (2) standar kinerja yang lebih tinggi untuk wanita daripada pria, (3) pengecualian wanita dari pekerjaan jaringan informal yang membantu kemajuan, (4) kurangnya dorongan dan kesempatan untuk kegiatan pengembangan, (5) kurangnya kesempatan untuk pendampingan yang efektif, (6) kurangnya upaya yang kuat untuk mendapatkan akses ke posisi kepemimpinan, (7) kesulitan yang diciptakan oleh tuntutan keluarga yang bersaing, (8) kurangnya tindakan tegas oleh manajemen puncak untuk memastikan kesempatan yang sama, (9) bias untuk memilih dan mempromosikan individu yang mirip dengan manajer (laki-laki) yang membuat keputusan, dan (10) upaya yang disengaja oleh beberapa orang untuk mempertahankan kendali atas posisi yang paling kuat untuk diri mereka sendiri. Penjelasannya tidak eksklusif satu sama lain, dan mungkin digabungkan untuk menciptakan iklim perusahaan yang tidak ramah bagi manajer wanita.
Sejumlah kecil perusahaan AS telah melakukan upaya bersama selama dua dekade terakhir untuk menghilangkan hambatan bagi kemajuan perempuan ke posisi manajemen puncak. Contohnya adalah Xerox, di mana pada tahun 1980-an, karyawan wanita membentuk Aliansi Wanita untuk mempengaruhi manajemen puncak untuk mempromosikan lebih banyak wanita ke posisi manajemen. Upaya itu berhasil, dan Xerox secara rutin menempati peringkat di antara tempat terbaik bagi wanita untuk bekerja. Pada tahun 2001, Xerox adalah salah satu dari sedikit perusahaan Fortune 500 dengan CEO wanita, dan CEO penggantinya di Xerox adalah wanita AfrikaAmerika. Peristiwa di Xerox menunjukkan bahwa kemajuan yang lebih cepat dapat dicapai jika lebih banyak perusahaan melakukan upaya serupa untuk menghilangkan hambatan dalam pemilihan wanita dan minoritas untuk posisi manajemen puncak.Â
5. Temuan dalam Penelitian tentang Perbedaan Gender
Banyak penelitian telah membandingkan pemimpin pria dan wanita dalam hal perilaku kepemimpinan mereka. Ulasan penelitian ini tentang gender dan kepemimpinan tidak setuju tentang hasil (misalnya, Bass, 1990; Dobbins & Platz, 1986; Eagly, Darau, & Makhijani, 1995; Eagly & Johnson, 1990; Powell, 1993). Beberapa pengulas menyimpulkan bahwa tidak ada bukti perbedaan gender yang penting dalam perilaku atau keterampilan kepemimpinan. Peninjau lain menyimpulkan bahwa ada perbedaan terkait gender untuk beberapa perilaku atau keterampilan dalam beberapa situasi. Debat diterbitkan di Leadership Quarterly menunjukkan kompleksitas masalah dan sejauh mana para sarjana tidak setuju (Eagly & Carli, 2003a, 2003b; Vecchio, 2002, 2003).
Hasil dari studi tentang perbedaan gender dalam efektivitas kepemimpinan juga tidak konsisten. Sebuah meta-analisis oleh Eagly et al. (1995) tidak menemukan perbedaan keseluruhan dalam efektivitas untuk manajer pria dan wanita. Namun, ketika persyaratan peran untuk berbagai jenis posisi manajerial diidentifikasi, manajer pria lebih efektif daripada manajer wanita dalam posisi yang membutuhkan keterampilan tugas yang kuat, dan manajer wanita lebih efektif dalam posisi yang membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat. Karena sebagian besar posisi kepemimpinan memerlukan kedua jenis keterampilan tersebut, gender tidak mungkin berguna sebagai prediktor efektivitas kepemimpinan untuk posisi ini.
6. Keterbatasan Penelitian tentang Perbedaan Gender
