Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba mengidentifikasi perbedaan kualitatif dalam cara jenis perilaku tertentu diberlakukan di setiap negara. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa perilaku penghargaan positif penting untuk efektivitas kepemimpinan dalam budaya yang berbeda, tetapi jenis perilaku yang dihargai dan cara penghargaan digunakan berbeda di seluruh budaya (Podsakoff, Dorfman, Howell, & Todor, 1986). Studi lain menemukan perbedaan dalam cara manajer mengkomunikasikan arahan dan umpan balik kepada bawahan (Smith et al., 1989). Manajer Amerika lebih cenderung menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arahan kepada bawahan dan memberikan umpan balik negatif (kritik), sedangkan manajer Jepang lebih cenderung menggunakan memo tertulis untuk arahan dan menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan kerja.
5. Penelitian Lintas Budaya tentang Pengaruh Perilaku Pemimpin
Studi lintas budaya juga menguji perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan dengan hasil seperti kepuasan dan kinerja bawahan. Misalnya, satu studi menemukan bahwa perilaku suportif secara signifikan terkait dengan kepuasan bawahan dan efektivitas kepemimpinan di Amerika Serikat tetapi tidak di Yordania atau Arab Saudi (Scandura, Von Glinow, & Lowe, 1999). Studi lain menemukan bahwa kepemimpinan direktif terkait dengan komitmen organisasi di Meksiko dan Taiwan, tetapi tidak di Amerika Serikat, Korea Selatan, atau Jepang (Dorfman et al., 1997). Penghargaan kontingen pemimpin terkait dengan komitmen organisasi bawahan di Amerika Serikat, Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di Korea atau Taiwan. Kepemimpinan partisipatif terkait dengan kinerja bawahan di Amerika Serikat tetapi tidak di Meksiko atau Korea Selatan.
Sebuah studi oleh Fu dan Yukl (2000) melakukan studi lintas budaya pada manajer perusahaan multinasional dengan fasilitas manufaktur serupa di Amerika Serikat dan Cina. Studi ini menggunakan skenario untuk menilai keyakinan manajer tentang efektivitas taktik yang berbeda untuk mempengaruhi orang-orang dalam organisasi mereka. Hasilnya menunjukkan bahwa taktik konfrontatif seperti persuasi rasional dan pertukaran dipandang lebih disukai oleh manajer Amerika daripada manajer Cina, meskipun persuasi rasional masih dinilai sebagai salah satu taktik paling efektif di kedua negara. Manajer Cina memiliki preferensi yang lebih kuat daripada manajer Amerika untuk taktik tidak langsung seperti memberikan hadiah dan bantuan sebelum permintaan, dan mendapatkan bantuan dari pihak ketiga. Perbedaan lintas budaya juga ditemukan dalam cara beberapa jenis taktik yang umum digunakan. Misalnya, ketika mencoba mempengaruhi rekan kerja, manajer Amerika jarang meminta bantuan dari orang lain kecuali setelah menghadapi penolakan awal terhadap permintaan langsung. Manajer Cina lebih cenderung meminta teman bersama untuk mencari tahu (dengan cara yang halus) bagaimana tanggapan rekan kerja sebelum mengajukan permintaan langsung. Pendekatan informal ini akan menghindari rasa malu ("kehilangan muka") bagi manajer dan rekan kerja jika permintaan ditolak.
B. Dimensi Nilai Budaya Dan Kepemimpinan
1. Jarak kekuasaan
Jarak kekuasaan melibatkan penerimaan distribusi kekuasaan dan status yang tidak setara dalam organisasi dan institusi. Dalam budaya jarak kekuasaan tinggi, orang mengharapkan para pemimpin memiliki otoritas yang lebih besar dan lebih mungkin untuk mematuhi aturan dan arahan tanpa mempertanyakan atau menantang mereka (Dickson et al., 2003). Bawahan kurang bersedia untuk menantang bos atau mengungkapkan ketidaksetujuan dengan mereka (Adsit, London, Crom, & Jones, 1997). Kebijakan dan aturan yang lebih formal digunakan, dan manajer lebih jarang berkonsultasi dengan bawahan ketika membuat keputusan (Smith et al., 2002).
Kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih menguntungkan dalam budaya jarak kekuasaan rendah seperti Eropa Barat, Selandia Baru, dan Amerika Serikat daripada di negaranegara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia, Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges , & Brodbeck, 2004). Di negara-negara dengan jarak kekuasaan rendah, kepemimpinan transformasional (mendukung dan menginspirasi) lebih mungkin digabungkan dengan gaya pengambilan keputusan partisipatif (Den Hartog et al., 1999), sedangkan di negara-negara dengan jarak kekuasaan tinggi, kemungkinan besar akan digabungkan. dengan gaya pengambilan keputusan yang direktif dan otokratis. Di negara berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering lebih menyukai gaya "paternalistik" yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku yang mendukung (Dickson et al., 2003; Dorfman et al., 1997).
2. Penghindaran ketidakpastian
Dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih banyak ketakutan akan hal yang tidak diketahui, dan orang-orang menginginkan lebih banyak keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma sosial, tradisi, kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan (Den Hartog et al., 1999; Dickson et al., 2003). Contoh negara dengan penghindaran ketidakpastian tinggi termasuk Prancis, Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India. Beberapa negara dengan kekhawatiran yang lebih rendah tentang menghindari ketidakpastian termasuk Amerika Serikat, Inggris, Kanada, Denmark, dan Swedia.
Ketika ada penghindaran ketidakpastian yang tinggi, kualitas yang dihargai bagi manajer termasuk dapat diandalkan, tertib, dan hati-hati, daripada fleksibel, inovatif, dan pengambilan risiko. Manajer menggunakan perencanaan yang lebih rinci, aturan formal dan prosedur standar, dan pemantauan kegiatan, dan ada sedikit pendelegasian (Offermann & Hellmann, 1997). Ada kontrol yang lebih terpusat atas keputusan yang melibatkan perubahan atau inovasi. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa manajer di Inggris mengharapkan lebih banyak inovasi dan inisiatif dari bawahan, sedangkan manajer di Jerman mengharapkan lebih banyak keandalan dan ketepatan waktu (Stewart et al., 1994). Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan manajemen di Jerman menekankan pada perolehan pengetahuan dan pengalaman khusus dalam bidang fungsional, sedangkan di Inggris, lebih menekankan pada keterampilan umum yang diperoleh dari berbagai pengalaman kerja.
