3. Individualisme (vs Kolektivisme)
Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu lebih penting daripada kebutuhan kolektif kelompok, organisasi, atau masyarakat. Dalam budaya individualistis, hak individu lebih penting daripada tanggung jawab sosial, dan orang diharapkan untuk menjaga diri mereka sendiri (Dickson et al., 2003; Gelfand, Bhawuk, Nishi, & Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). Contoh negara dengan nilai individualisme yang kuat antara lain Amerika Serikat, Australia, Inggris, dan Belanda.
Karena orang lebih termotivasi untuk memuaskan kepentingan pribadi dan tujuan pribadi mereka dalam budaya individualistis, lebih sulit bagi para pemimpin untuk menginspirasi komitmen yang kuat terhadap tujuan tim atau organisasi (Jung & Avolio, 1999; Triandis et al., 1993). Preferensi untuk penghargaan berdasarkan prestasi dan kinerja individu juga membuat lebih sulit bagi para pemimpin untuk menggunakan penghargaan dan pengakuan berbasis tim (Kirkman & Shapiro, 2000). Penekanan pada hak-hak individu dan otonomi membuat lebih sulit untuk menciptakan budaya nilai-nilai bersama yang kuat untuk tanggung jawab sosial, kerjasama, dan perilaku etis. Karena sifat karir yang sementara, seleksi mungkin lebih penting daripada pelatihan untuk memastikan bahwa orang memiliki keterampilan yang memadai.
4. Egalitarianisme Gender
Egalitarianisme gender adalah sejauh mana pria dan wanita menerima perlakuan yang sama, dan atribut maskulin dan feminin dianggap penting dan diinginkan. Dalam budaya dengan egalitarianisme gender yang tinggi, ada sedikit perbedaan peran seks dan sebagian besar pekerjaan tidak dipisahkan berdasarkan gender. Perempuan memiliki kesempatan yang lebih sama untuk dipilih untuk posisi kepemimpinan penting, meskipun akses masih lebih besar untuk posisi sektor publik daripada di perusahaan bisnis. Dengan tidak adanya ekspektasi peran gender yang sangat berbeda, pemimpin pria dan wanita menjadi kurang dibatasi dalam perilaku mereka, dan ada sedikit bias dalam bagaimana perilaku mereka dievaluasi oleh bawahan dan oleh bos. Contoh negara dengan nilai egaliter gender yang kuat antara lain Norwegia, Swedia, Denmark, dan Belanda. Negaranegara dengan tingkat egalitari anisme gender yang rendah antara lain Jepang, Italia, Meksiko, dan Swiss.
Nilai-nilai budaya untuk egalitarianisme gender berimplikasi pada pemilihan dan evaluasi pemimpin dan untuk jenis perilaku kepemimpinan yang dianggap diinginkan dan dapat diterima secara sosial (Dickson et al., 2003; Emrich, Denmark, & Den Hartog, 2005). Dalam budaya dengan nilai-nilai "maskulin" yang kuat untuk ketangguhan dan ketegasan, atribut "feminin" seperti kasih sayang, empati, dan intuisi tidak dipandang penting untuk kepemimpinan yang efektif (Den Hartog, 2004; Den Hartog et al., 1999). Kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif, dan aspek berorientasi hubungan dari kepemimpinan transformasional dipandang kurang menguntungkan dalam budaya dengan egalitarianisme gender yang rendah. Pemimpin lebih cenderung menggunakan langsung, bentuk konfrontatif pengaruh interpersonal daripada tidak langsung, bentuk halus pengaruh (misalnya, Fu & Yukl, 2000; Holtgraves, 1997). Pemimpin yang tindakannya menunjukkan kerendahan hati, kasih sayang, atau perdamaian lebih cenderung dipandang lemah dan tidak efektif dalam budaya "maskulin".
5. Orientasi Kinerja
Sejauh mana kinerja tinggi dan prestasi individu dihargai disebut orientasi kinerja (Javidan, 2004). Nilai dan atribut terkait termasuk kerja keras, tanggung jawab, daya saing, ketekunan, inisiatif, pragmatisme, dan perolehan keterampilan baru. Dalam masyarakat dengan nilai orientasi kinerja yang kuat, hasil lebih ditekankan daripada orang. Apa yang Anda lakukan lebih penting daripada siapa diri Anda (misalnya, jenis kelamin, keluarga atau latar belakang etnis), dan pencapaian individu dapat menjadi sumber penting status dan kemampuan diri.
Perhatian yang kuat terhadap kinerja tugas secara luas diyakini sebagai persyaratan untuk kepemimpinan yang efektif di negara mana pun. Pembangunan ekonomi dibantu oleh orientasi kinerja yang kuat, tetapi perhatian untuk meningkatkan kinerja mungkin lebih kuat di negara-negara berkembang pesat daripada di negara di mana kemakmuran yang meluas sudah ada (Javidan, 2004). Nilai-nilai budaya mungkin memiliki pengaruh yang lebih kecil pada perilaku berorientasi tugas daripada nilai-nilai inti organisasi dan kebutuhan individu dan ciri-ciri kepribadian seorang pemimpin (misalnya, motivasi berprestasi, locus of control internal). Secara bersama-sama, faktor-faktor ini membantu menjelaskan kurangnya hasil yang konsisten dalam studi lintas budaya tentang efek nilai orientasi kinerja.
6. Orientasi Manusiawi
Orientasi manusiawi berarti kepedulian yang kuat terhadap kesejahteraan orang lain dan kesediaan untuk mengorbankan kepentingan diri sendiri untuk membantu orang lain. Nilai-nilai kunci termasuk altruisme, kebajikan, kebaikan, kasih sayang, cinta, dan kemurahan hati. Nilai-nilai ini cenderung diasosiasikan dengan kebutuhan yang lebih kuat akan afiliasi dan rasa memiliki daripada kesenangan, pencapaian, atau kekuasaan. Altruisme dan kebaikan tidak terbatas pada keluarga seseorang atau kelompok etnis/agama, tetapi mencakup kepedulian kemanusiaan untuk semua orang. Masyarakat dengan orientasi kemanusiaan yang kuat mendorong dan menghargai individu karena bersikap ramah, peduli, murah hati, dan baik kepada orang lain (Kabasakal & Bodur, 2004). Masyarakat seperti itu cenderung menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam mendidik dan melatih orang untuk berkarir dan dalam memberikan perawatan kesehatan dan layanan sosial kepada orangorang. Nilai-nilai kemanusiaan bagi seorang individu dipengaruhi oleh pengalaman keluarga, pola asuh, dan ajaran agama serta norma-norma budaya.
