TB _2 Makalah Proposal Bisnis Warmindo X Black Chicken Japanese

Tinjauan di bawah ini akan menunjukkan bahwa sarana ini dapat mencakup kegiatan yang sangat heterogen seperti pembinaan, pemberdayaan, atau bahkan pelayanan. Tetapi tanpa kegiatan seperti itu tidak ada kepemimpinan. Efek--Pengaruh memimpin adalah mendorong reaksi tertentu pada pengikut, yaitu membuat mereka mengikuti. Tinjauan akan menunjukkan bahwa efeknya dapat mencakup reaksi heterogen, seperti peningkatan antusiasme atau komitmen, keyakinan implisit, pengoptimalan penghargaan yang rasional, dll. Tetapi tanpa efek apa pun, upaya kepemimpinan tidak akan berhasil. Sasaran--Kepemimpinan pada akhirnya dikaitkan dengan tujuan tertentu.

Sasaran-sasaran ini bisa menjadi visi luas tentang keadaan masa depan yang menjanjikan, tetapi juga bisa menjadi target yang sangat konkret. Dalam kedua kasus tersebut, kepemimpinan menunjuk ke suatu arah. Dalam konteks makalah ini, tujuan sangat penting karena kepemimpinan di sini selalu diarahkan pada tujuan inovasi -- inilah ulasan ini. Empat dimensi (orang, sarana, efek, dan tujuan) memungkinkan untuk mensistematisasikan tinjauan gaya kepemimpinan tertentu saat mereka mengatur elemen logis yang berbeda secara konsisten. 

Hal ini memungkinkan untuk menciptakan kerangka analitis keseluruhan yang sistematis dan ketat, membuatnya lebih mudah untuk membandingkan seluruh gaya kepemimpinan sehubungan dengan 'esensi' kepemimpinan (yaitu empat dimensi). Sepengetahuan kami, "kerangka kerja peoplemeans-effectgoals" belum digunakan oleh peneliti lain sejauh ini. Menurut House dan Aditya (1997: 451), istilah gaya kepemimpinan mengacu pada "cara dimana pemimpin mengekspresikan perilaku tertentu." 

Gaya kepemimpinan itu penting, karena mereka mewakili berbagai cara mempraktikkan kepemimpinan. Sehubungan dengan itu, sifat-sifat pemimpin mencerminkan kemampuan individu untuk mempraktekkan gaya kepemimpinan tertentu. Faktor kontekstual membentuk kondisi untuk gaya kepemimpinan yang berbeda, khususnya efek yang mereka miliki dan tujuan yang mereka layani. Oleh karena itu, faktor kontekstual tidak dapat begitu saja ditambahkan sebagai "dimensi kelima" ke dalam kerangka; sebaliknya, kerangka kerja tersebut hanya valid sehubungan dengan faktor kontekstual tertentu. 

Terhadap latar belakang ini, perbedaan dalam gaya kepemimpinan dapat ditentukan dalam empat dimensi kunci dari "kerangka kerja orang-berarti-efek-tujuan". Meskipun ada beberapa konstruksi yang terkait erat dengan kepemimpinan, kurangnya ruang berarti pembahasan hubungan ini masih sangat singkat. 

Meskipun ada banyak sekali diskusi tentang hubungan antara kepemimpinan dan manajemen (Yukl, 1989; Kelley dan Lee, 2010), inti dari kepemimpinan adalah mencakup otoritas formal dan informal, dan memiliki fokus yang sangat kuat pada ( baru) tujuan yang ingin dicapai. Riset manajemen dimasukkan sejauh memenuhi kriteria ini. Hal yang sama berlaku untuk konstruksi terkait lainnya seperti agen perubahan. (Kesting Dkk. 2015)

Ada banyak tipe kepemimpinan yang di jelaskan dalam berbagai pengetahuan dalam bisnis namun kami merepkan 1 tipe kepemimpinan dalam menjalankan Bisnis Warmindo 3 saudara kami yaitu kepemimpinan Transaksiona / Instrumental dimana kepemimpinan transaksional sudah ada sejak beberapa dekade yang lalu, namun konsep tersebut telah dibentuk bersama dengan kepemimpinan transformasional oleh Burns (1979). 

Sementara ada diskusi intensif tentang hubungan antara dua gaya kepemimpinan (Bass, 1990b; Bass dan Avolio, 1994; Jamaludin dan Rahman, 2011), para peneliti sepakat bahwa, tidak seperti kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional tidak terfokus pada perubahan. Pendekatan dasarnya adalah memimpin dengan definisi yang jelas dan komunikasi tugas kerja (Avolio et al. 1991) dan penghargaan dan hukuman, (Bass, 1990a; Eisenbach et al., 1999) berfokus pada kebutuhan dasar pengikut (Daft 2001) . 

Konsep kepemimpinan instrumental kurang tersebar luas dalam penelitian. Seperti pemimpin transaksional, pemimpin instrumental juga menerapkan penghargaan dan hukuman, Penelitian menawarkan berbagai wawasan tentang bagaimana kepemimpinan transaksional/instrumental telah diterapkan secara khusus pada proyek inovasi. Daft (2001), misalnya, menemukan bahwa pemimpin mengidentifikasi kebutuhan pengikutnya dan merancang proses pertukaran berdasarkan kebutuhan tersebut. 

Bass (1990b) mengusulkan mendasarkan insentif pada 'imbalan kontingen' (menghargai kinerja yang baik dan mengakui pencapaian) dan 'manajemen dengan pengecualian' (pencarian aktif dan pasif untuk penyimpangan dari peraturan dan standar yang ada). Sillince (1994) menyarankan untuk menetapkan tujuan yang jelas, mendefinisikan tugas dan tanggung jawab, menetapkan standar, dan juga menyusun rencana tindakan. Dalam studi kasusnya, Bossink (2007) menemukan bahwa para pemimpin mempekerjakan profesional eksternal untuk menjaga agar proyek tetap pada jalurnya. (kesting dkk. 2015) tipe kepemimpinan ini lah yang kami gunakan dalam menjalankan Bisnis kami.

• Porters Five Generic Strategies

Strategi yang kedua adalah dengan Porters Generic Strategies. Porters menggambarkan skema kategori yang terdiri dari tiga jenis strategi umum yang biasa digunakan oleh bisnis untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ketiga strategi generik ini didefinisikan dalam dua dimensi: ruang lingkup strategis dan kekuatan strategis. Cakupan strategis adalah dimensi sisi permintaan (Porter awalnya adalah seorang insinyur, kemudian seorang ekonom sebelum dia berspesialisasi dalam strategi) dan melihat ukuran dan komposisi pasar yang ingin Anda targetkan.