Urgensi Model Operasional Digital Pasca Pandemi Covid-19

Merajut digitalisasi ke seluruh organisasi akan mengharuskan perusahaan untuk meningkatkan aspirasi, memperluas perangkat, dan memberikan dampak di seluruh jaringan. 

Perusahaan telah melakukan perjalanan untuk mendigitalisasikan operasional selama bertahun-tahun, tetapi pandemi Covid-19, mempercepat transformasi digital untuk membantu organisasi tumbuh dan bekerja melalui volatilitas.

Dengan demikian, Revolusi Industri Keempat (IR 4.0) bukan lagi sensasi, tapi telah sepenuhnya tiba yang memungkinkan keuntungan nyata dalam produktivitas, keberlanjutan, kelincahan, dan kecepatan ke pasar. 

Namun, banyak perusahaan masih berjuang untuk membangun kesuksesan dengan cara memberikan peningkatan yang berarti pada perusahaan. 

Ada tanda-tanda bahwa model operasi generasi berikutnya muncul dalam organisasi tradisional, tetapi laju perubahan masih jauh tertinggal dari adopsi kapabilitas digital yang lebih luas yang terjadi di seluruh dunia.

Oleh karena itu, urgensi untuk beralih ke operasi digital semakin meningkat, maka pelanggan sudah bermigrasi sendiri ke saluran digital, baik untuk mengurangi kontak langsung atau demi kenyamanan. 

Insan perusahaan bekerja dari jarak jauh, menggunakan proses manual berbasis kertas dan komputer yang terbatas. Pergeseran ini menghabiskan energi. Mereka yang tidak merangkul Industri 4.0 berisiko tertinggal dalam lanskap yang semakin kompetitif. 

Perusahaan yang telah memulai transformasi digital dapat memulai kembali dengan cepat melalui cara yang lebih besar dan lebih berani, sementara yang lain terus berjuang untuk memberikan layanan dan pengalaman secara efektif dalam tatanan new normal.

Dokumentasi pribadi

Banyak perusahaan lama yang merasakan sakitnya gangguan, mengambil langkah lebih besar untuk memikirkan kembali bagaimana teknologi digital, otomasi, dan analitik dijalin ke dalam struktur operasi perusahaan. Upaya ini biasanya didasarkan pada tiga tujuan penting:

1. Meningkatkan aspirasi.

Membangun operasi digital yang sebenarnya membutuhkan pendekatan strategis dan holistik untuk mengalokasikan investasi dan sumber daya. 

Perusahaan terkemuka berfokus pada beberapa perjalanan pelanggan utama dan proses perusahaan yang penting dan pada dasarnya merekayasa ulang alur kerja dan cara kerja. 

Perubahan yang berarti tidak datang dari 2 hingga 3 persen keuntungan yang tersebar di seluruh organisasi, tetapi berasal dari peningkatan 50 persen-plus perubahan langkah dalam efisiensi, kualitas, kecepatan, dan pengalaman di area yang paling penting.

2. Memperluas toolkit.

Tim yang menata ulang perjalanan dan proses membutuhkan akses ke rangkaian lengkap kemampuan dan teknologi. Pengalaman perlu direkayasa dengan cara yang mencerminkan kebutuhan pelanggan dan insan perusahaan yang tidak dinyatakan. 

Alur kerja perlu diatur sedemikian rupa sehingga membagi pekerjaan manual dengan rapi dari tugas-tugas otomatis. Struktur organisasi harus mencerminkan skala ekonomi baru dan keterampilan yang muncul seiring dengan bekerja di lingkungan yang lebih digital. 

Perusahaan menyatukan kemampuan dari berbagai grup (misalnya: otomatisasi, analitik, peningkatan berkelanjutan) untuk secara dramatis memperluas toolkit yang tersedia.

3. Memberikan dampak.

Membangun operasi digital bukanlah tujuan, melainkan merupakan pendukung produktivitas, pengalaman, ketahanan dalam mencapai tujuan kinerja utama yang dapat diukur untuk menghasilkan dampak. 

Organisasi terkemuka menetapkan target yang menginspirasi kreativitas, melihat melampaui penghematan biaya murni, dan memastikan setiap ons kapasitas yang diciptakan diinvestasikan kembali atau dimonetisasi secara sistematis. 

Mereka melakukan investasi kecil di muka untuk membuat fondasi dan kemudian melipatgandakan upaya yang paling sukses.

Dokumentasi pribadi

Temuan Survei Global McKinsey menunjukkan bahwa organisasi yang berhasil mengotomatiskan proses bisnis mengikuti beberapa praktik umum. 

Pada saat perusahaan semakin merangkul teknologi seperti otomatisasi proses robotik, pemrosesan bahasa alami, dan kecerdasan buatan, dan ketika upaya otomatisasi perusahaan semakin matang, menunjukkan bahwa keharusan untuk kesuksesan otomatisasi sedang bergeser. 

Dua tahun lalu (2018) survei McKinsey menemukan bahwa menjadikan otomatisasi proses bisnis sebagai prioritas strategis kondusif untuk sukses di luar tahap uji coba. 

Temuan tahun 2020 menunjukkan bahwa memprioritaskan otomatisasi menjadi semakin penting untuk memungkinkan kesuksesan. Organisasi yang sukses terus berfokus pada insan perusahaan seperti halnya focus kepada teknologi. 

Banyak perusahaan telah menerapkan cara baru untuk melakukannya, di mana insan perusahaan bekerja bersama dengan teknologi baru sebagai model operasi, termasuk bagaimana fungsi yang berbeda bekerja sama sebagai keharusan baru.

Survei, yang dilakukan tepat sebelum pandemi Covid-19, menunjukkan bahwa meski lebih banyak perusahaan yang mengejar otomatisasi, belum ada perubahan signifikan dalam pangsa yang mencapai kesuksesan selama dua tahun terakhir. 

Hanya 61 persen responden yang mengatakan perusahaan mereka telah memenuhi target otomasi mereka. Kondisi ini membuat semakin penting untuk memahami faktor-faktor yang memungkinkan kesuksesan.

Otomatisasi yang sukses tidak boleh dilihat secara terpisah melainkan sebagai bagian dari mandat otomatisasi yang sama. Para pemimpin perusahaan dapat mengambil langkah-langkah berikut untuk memanfaatkan potensi otomatisasi:

1. Identifikasi dan fokus pada proses bisnis yang paling penting.

Saat organisasi berpikir tentang menggabungkan otomatisasi, mereka harus mengidentifikasi proses yang jika otomatis akan mendukung strategi mereka dengan baik. Misalnya, dalam layanan kesehatan, proses penting dapat ditemukan dalam perjalanan pelanggan seperti akses pasien dan pemrosesan klaim. 

Perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari melihat proses kritis ini dan mengambil pendekatan sistematis untuk mengotomatiskannya daripada berfokus pada solusi untuk titik nyeri tertentu.

2. Berinvestasilah pada orang dan cara kerja baru.

Perusahaan harus melihat otomatisasi sebagai cara untuk meningkatkan produktivitas manusia, bukan sebagai cara untuk menggantikan tenaga kerja manual. 

Misalnya, menggunakan robot di pusat kontak memungkinkan insan perusahaan memicu pengambilan data otomatis dari sistem yang berbeda, sehingga memungkinkan mereka untuk fokus membangun hubungan dengan pelanggan. 

Di samping itu, perusahaan harus mempromosikan budaya pembelajaran berkelanjutan sambil menggabungkan teknologi baru dan harus menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan orang untuk membantu organisasi memenuhi tujuan otomatisasi. 

Menerapkan program otomasi biasanya membutuhkan pembuatan peran baru serta modifikasi yang sudah ada. Itu membutuhkan program manajemen bakat dan pembaharuan kemampuan yang direkayasa dengan baik.

3. Mendorong kolaborasi lintas fungsi.

Mengotomatisasikan suatu proses dapat membutuhkan keahlian dalam pengalaman pelanggan, digitalisasi, analitik, dan desain organisasi. Kemampuan ini sering kali ada di berbagai bagian organisasi, seperti TI, keuangan, dan analitik. 

Oleh karena itu, perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari mengadopsi model operasi yang menyatukan kemampuan dari seluruh organisasi untuk bekerja sama dengan penyedia layanan dan vendor pihak ketiga, sesuai kebutuhan sehingga menemukan kembali proses penting dengan otomatisasi. 

Rotasi bakat, lab otomasi lintas fungsi, dan mekanisme lain dapat mendukung model operasi tersebut dan dengan demikian membantu organisasi mewujudkan tujuan mereka dalam menggunakan teknologi otomasi.

Jarak fisik, bekerja jarak jauh, hambatan perjalanan, dan dampak psikologis dari isolasi telah mengubah perilaku pemangku kepentingan di setiap organisasi, menciptakan tantangan yang tidak terduga. 

Meskipun masih terlalu dini untuk memprediksi hasil dan tren jangka panjang yang dipicu oleh pandemi Covid-19, skenario yang paling mungkin menunjukkan bahwa organisasi akan beroperasi di lingkungan normal berikutnya di masa mendatang.

Perubahan perilaku pemangku kepentingan internal dan eksternal berarti bahwa perusahaan mungkin ingin mempertimbangkan kembali bagaimana mereka beroperasi dan bertindak sekarang agar muncul lebih kuat setelah pandemi.

Kondisi ini mungkin termasuk mulai memikirkan dan merencanakan transisi mereka ke model operasi generasi berikutnya yang paling sesuai untuk normal berikutnya. 

Perubahan new normal ini akan memengaruhi perilaku tiga kelompok pemangku kepentingan utama, yaitu pelanggan, insan perusahaan, vendor, dan mitra dengan cara yang berbeda.

Berdasarkan penelitian lapangan, mayoritas eksekutif berpikir bahwa sebagian besar permintaan pelanggan untuk bisnis awal, layanan, dan pembaruan akan dipenuhi secara online melalui digital, seluler, video, dan obrolan, sementara hanya sebagian kecil yang mengharapkan operasi di masa depan dilakukan secara virtual. 

Perusahaan juga menghadapi tantangan tambahan terkait produktivitas: lebih dari setengah eksekutif percaya bahwa organisasi mereka akan menghadapi tekanan untuk meningkatkan produktivitas lebih dari 10 persen tahun-ke-tahun untuk mengkompensasi kerugian.

Pergeseran pelanggan, insan perusahaan, vendor, dan mitra memiliki implikasi di seluruh rantai nilai, memengaruhi produk, penjualan dan saluran, serta layanan dan dukungan. Mereka juga memengaruhi model tenaga kerja, operasi kantor, serta vendor dan kemitraan.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah