Rencana spesifik memiliki keunggulan dalam memberikan tujuan yang jelas, tanpa ambigu, dan menghindari kesalahpahaman. Namun, kelemahan rencana ini terletak pada kebutuhan akan kejelasan dan kepastian, yang seringkali tidak ada terutama dalam kondisi ketidakpastian tinggi. Di sisi lain, rencana arah memberikan pedoman umum tanpa mengunci manajemen pada tujuan atau tindakan tertentu, memungkinkan fleksibilitas dalam merespons perubahan yang tidak terduga. Sebagai analogi, rencana spesifik seperti menetapkan rute langsung dari titik A ke titik B, sementara rencana arah mengarahkan ke arah umum dengan memungkinkan pilihan jalan yang lebih terbuka. Keuntungan fleksibilitas dalam rencana arah harus dipertimbangkan dibandingkan dengan kehilangan kejelasan yang dimiliki oleh rencana spesifik. Misalnya, rencana terarah dapat bertujuan untuk meningkatkan laba dalam rentang 5 hingga 10 persen, sementara rencana spesifik akan menetapkan target biaya dan pendapatan yang pasti.
Faktor Kontigensi Dalam Perencanaan
Faktor kontingensi dalam perencanaan mengacu pada variabel-variabel atau kondisi-kondisi tertentu yang dapat mempengaruhi proses perencanaan dan keberhasilannya. Ini mencakup situasi-situasi atau kondisi-kondisi tertentu yang memerlukan pendekatan perencanaan yang berbeda-beda. Dengan kata lain, faktor kontingensi mengakui bahwa tidak ada pendekatan perencanaan tunggal yang cocok untuk setiap situasi atau lingkungan tertentu, karena setiap situasi memiliki karakteristik unik yang memerlukan respons yang berbeda.Faktor kontingensi yang mempengaruhi perencanaan mencakup ketidakpastian lingkungan, keterbatasan sumber daya, dan kompleksitas masalah. Dalam situasi di mana lingkungan bisnis tidak pasti, sumber daya terbatas, atau masalah kompleks, rencana terarah seringkali lebih efektif daripada rencana spesifik. Hal ini karena rencana terarah memungkinkan fleksibilitas dan memberikan panduan umum tanpa terjebak pada rincian yang terlalu rumit.
A. Tingkat Organisasi
Perencanaan operasional umumnya mendominasi aktivitas perencanaan manajer tingkat bawah, sedangkan manajer yang naik dalam hierarki cenderung lebih berorientasi pada perencanaan strategis. Eksekutif puncak dalam organisasi besar biasanya terlibat dalam perencanaan strategis. Namun, dalam bisnis kecil, pemilik-manajer mungkin perlu melakukan kedua jenis perencanaan.
B. Tingkat Ketidakpastian Lingkungan
Dalam situasi di mana ketidakpastian lingkungan tinggi, rencana yang terlalu spesifik dan ditetapkan dengan baik cenderung menghambat kinerja organisasi daripada membantunya. Perubahan teknologi, sosial, ekonomi, hukum, atau faktor lain yang cepat dan signifikan dapat membuat rencana spesifik menjadi tidak relevan atau kontraproduktif. Oleh karena itu, dalam lingkungan yang sangat kompetitif saat ini, di mana perubahan cepat dan gangguan industri umumnya terjadi, fleksibilitas dalam perencanaan menjadi semakin penting. Rencana harus lebih adaptif, kurang spesifik, dan mencakup jangka waktu yang lebih pendek untuk mengakomodasi perubahan dan meminimalkan biaya serta penurunan efisiensi yang disebabkan oleh perubahan tersebut.
C. Panjang Komitmen Masa Depan
Konsep komitmen dalam faktor kontingensi perencanaan menyatakan bahwa semakin besar pengaruh rencana saat ini terhadap komitmen masa depan, semakin panjang jangka waktu yang diperlukan untuk merencanakan. Ini berarti bahwa rencana harus mencakup komitmen yang dibuat saat ini, sehingga perencanaan yang terlalu panjang atau terlalu pendek tidak efisien. Manajer tidak merencanakan keputusan di masa depan, tetapi merencanakan dampak masa depan dari keputusan yang diambil saat ini. Contohnya adalah komitmen Tesla pada tahun 2014 untuk membangun pabrik baterai besar di Nevada, yang mengharuskan perusahaan merencanakan produksi mobil listrik dalam beberapa dekade ke depan. Oleh karena itu, manajemen Tesla harus mengembangkan rencana yang sejalan dengan komitmen jangka panjang ini.
Tujuan: Landasa Perencanaan
Mengacu pada hasil yang diinginkan bagi individu, kelompok, atau seluruh organisasi. Mereka memberikan arahan bagi seluruh keputusan manajemen dan membentuk kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur pencapaian aktual. Karena alasan-alasan inilah maka hal-hal tersebut menjadi landasan perencanaan.
A. Tujuan yang Dinyatakan Versus Tujuan Nyata
Tujuan yang dinyatakan adalah pernyataan resmi tentang apa yang dikatakan organisasi---dan apa yang ingin diyakini oleh berbagai kalangan masyarakat---yang merupakan tujuannya. Namun, tujuan yang dinyatakan---yang dapat ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, pengumuman hubungan masyarakat, atau pernyataan publik yang dibuat oleh para manajer---sering kali bertentangan dan sangat dipengaruhi oleh apa yang masyarakat yakini harus dilakukan oleh organisasi.Â
B. Penetepan Tujuan Tradisional
Dalam tradisi penetapan tujuan, manajemen puncak menetapkan tujuan organisasi yang kemudian dipecah menjadi sub-tujuan untuk setiap tingkat organisasi. Proses ini berjalan secara satu arah, dengan standar yang dipaksakan dari atas ke bawah. Namun, seringkali tujuan yang ditetapkan secara luas oleh manajemen puncak memerlukan interpretasi lebih lanjut saat disebarkan ke tingkat yang lebih rendah. Kekurangspesifikan ini menyebabkan kehilangan kejelasan dan kesatuan dalam tujuan organisasi ketika diturunkan ke tingkat operasional, karena setiap manajer memberikan makna operasional yang berbeda-beda sesuai dengan interpretasi dan biasnya sendiri.
