Menjadi Pemimpin Seperti Boss

Menjadi seorang pemimpin adalah suatu keinginan semua orang, namun untuk menjadi seorang pemimpin harus bisa memberikan contoh yang baik terhadap orang yang dipimpin nya.  Peran dukungan pemimpin dalam mendorong perilaku proaktif telah diteorikan dan diteliti dalam beberapa penelitian. Argumen utama untuk proses ini adalah bahwa memiliki dukungan dari para pemimpin menumbuhkan rasa penentuan nasib sendiri yang lebih tinggi (Oldham & Cummings, 1996) dan meningkatkan rasa kompetensi dan kemauan karyawan untuk memulai perubahan yang berfokus pada masa depan (Parker & Wu, 2014). Beberapa penelitian melaporkan bahwa dukungan pemimpin secara positif memprediksi berbagai bentuk perilaku proaktif, termasuk implementasi ide (Axtell et al., 2000), kinerja kreatif (Madjar et al., 2002), inisiatif pribadi (Ohly, Sonnentag, & Pluntke, 2006), dan inisiatif lingkungan (Ramus & Steger, 2000).

Namun, hubungan nol antara dukungan pemimpin dan perilaku proaktif juga telah ditemukan, termasuk efek prediksi yang tidak signifikan dari dukungan pemimpin untuk saran ide (Axtell et al., 2000; Frese et al., 1999), kreativitas dan inovasi (Ohly et al. ., 2006; Oldham & Cummings, 1996), dan pemecahan masalah proaktif (Parker et al., 2006). Salah satu penjelasan dari temuan yang tidak konsisten ini menyangkut isi dukungan pemimpin. Parker dkk. menyarankan bahwa, sementara beberapa jenis dukungan pemimpin, seperti mendorong generasi ide, dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk terlibat dalam perilaku proaktif, jenis dukungan lain, seperti "menerapkan saran yang dibuat oleh karyawan" (2006: 640), dapat mendorong kepasifan dan ketergantungan. Ohly dkk. sama berpendapat bahwa isi dukungan pemimpin dapat menentukan pengaruhnya terhadap proaktif. Dalam beberapa kasus, konsep dukungan mencakup perilaku seperti dorongan (mis., Atasan saya selalu siap mendukung saya jika saya memperkenalkan ide atau solusi yang tidak populer di tempat kerja; Madjar et al., 2002). Dalam kasus lain, dukungan mencakup elemen yang berfokus pada hasil, seperti pujian dan penghargaan untuk kinerja yang baik (misalnya, Ohly et al.; Oldham & Cummings), yang mungkin merusak motivasi intrinsik untuk proaktif. Tidak ada konsensus tentang apa yang merupakan dukungan efektif dari seorang pemimpin dalam hal proaktif.

A. Kompetensi Pemimpin

Dalam pembahasan ini, kompetensi dipandang sebagai sumber daya penting bagi pemimpin untuk dimiliki dan dimanfaatkan. Pendekatan ini berbeda dari gaya kepemimpinan karena berfokus pada kemampuan kinerja pemimpin serta keterampilan dan kemampuan alih-alih cara seorang pemimpin mempengaruhi pengikutnya. Oleh karena itu, salah satu keuntungan yang terkait dengan pendekatan kompetensi adalah memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi, mengembangkan, dan menilai serangkaian keterampilan, kemampuan, dan kapabilitas kinerja yang sesuai (yaitu, ukuran perilaku) yang diperlukan bagi para pemimpin untuk melakukan pekerjaan yang diberikan.

Dalam penelitian ini kami dapat mendefinisikan kompetensi pemimpin sebagai pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan kemampuan perilaku pemimpin untuk melakukan pekerjaan (Asree, Zain, & Rizal Razalli, 2010; Boyatzis & Ratti, 2009). Pendekatan ini telah muncul sebagai salah satu model dominan dalam penilaian dan pengembangan kepemimpinan (Rankin, 2002).

Kepemimpinan (Billings et al., 2019; Boyatzis, 2009; Mau, 2017). Boyatzis dan Ratti (2009) menyarankan bahwa tiga kompetensi yang dibutuhkan pemimpin yang sukses: kompetensi kecerdasan kognitif, emosional dan sosial. Kompetensi kecerdasan kognitif melibatkan kemampuan seorang pemimpin untuk menilai situasi, memahami sebab-akibat, dan mengenali pola dalam peristiwa acak. Kompetensi kecerdasan emosional mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk memahami emosinya sendiri, mengenali dampaknya, dan mengelola emosinya. Kompetensi kecerdasan sosial berkaitan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk bergaul dengan orang lain dan memahami dinamika sosial yang mempengaruhi situasi, sering dikenal sebagai keterampilan orang atau keterampilan relasional.

Kompetensi yang berfokus pada peran terkait dengan konteks sosial di mana suatu pekerjaan dilakukan. Singkatnya, banyak studi terkait kompetensi menunjukkan bahwa (a) pendekatan integratif yang mencakup berbagai dimensi kompetensi bermanfaat untuk memahami dan menangkap dampaknya, dan (b) salah satu elemen penting kompetensi berkaitan dengan hubungan sosial seorang pemimpin. dengan orang lain seperti yang ditunjukkan dalam penelitian sebelumnya dan disebut sebagai kompetensi kecerdasan sosial atau sumber daya sosial (Boyatzis & Ratti, 2009; Lustri, Miura, & Takahashi, 2007).

Penelitian di bidang manajemen (Sengupta, Venkatesh, & Sinha, 2013) menyarankan tiga dimensi kompetensi yang dipertimbangkan untuk menentukan efektivitas seorang pemimpin: orang, pekerjaan, dan peran. Kompetensi yang berfokus pada orang mengacu pada nilai seorang pemimpin, motivasi, sikap, dan sifat-sifat pribadi lainnya. Kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan berkaitan dengan apakah seorang pemimpin efisien dalam memenuhi tugas-tugas yang terkait dengan pekerjaan itu.

B. Modal Sosial dan Kompetensi Pemimpin

Studi kami meminjam konsep modal sosial (Coleman, 1990; Strmgren, Eriksson, Ahlstrom, Bergman, & Dellve, 2017) dan memandang ikatan relasional antara pemimpin dan pengikut sebagai sumber daya penting bagi pemimpin dalam memimpin organisasi. Oleh karena itu, salah satu kompetensi pemimpin yang dikaji dalam studi kami berkaitan dengan hubungan pemimpin dengan karyawan (yaitu, kompetensi yang berhubungan dengan orang).

Studi (Chang & Hsu, 2016; Hitt & Duane, 2002; Huang, 2016; Leana & Van Buren, 1999; McElroy, Jorna, & van Engelen, 2006) telah menggunakan teori modal sosial untuk memahami dan menjelaskan berbagai fenomena lintas disiplin ilmu. termasuk sosiologi, ilmu politik, pendidikan, dan manajemen. Coleman (1990) memandang modal, terlepas dari jenisnya, diciptakan ketika ada perubahan dalam struktur yang ada dalam proses penciptaan nilai dan perubahan memfasilitasi hasil relasional yang positif.

Di bidang manajemen, Leana dan Van Buren (1999, p. 538) mendefinisikan modal sosial sebagai sumber daya yang mencerminkan karakter hubungan sosial dalam perusahaan. Mereka menyarankan modal sosial diwujudkan ketika anggota organisasi memiliki tujuan bersama dan membangun kepercayaan. Berdasarkan perspektif ini, kami membatasi penggunaan istilah modal sosial pada ikatan internal antara pemimpin dan pengikut (bukan ikatan eksternal) dan ikatan di antara berbagai unit kerja organisasi (Hitt & Duane, 2002).

Premis sentral dari teori modal sosial adalah bahwa jaringan hubungan menjadi sumber daya penting bagi anggota komunitas, menguntungkan anggota karena diasosiasikan dengan komunitas (Chen & Lovvorn, 2011; Hitt & Duane, 2002). Salah satu alasan mengapa teori modal sosial mendapat banyak perhatian lintas disiplin ilmu adalah bahwa modal sosial secara positif mempengaruhi kinerja individu dan kinerja organisasi.

Seibert, Kraimer, dan Liden (2001) yang meneliti hubungan antara modal sosial dan manfaat dalam kemajuan karir melaporkan bahwa karyawan yang memiliki lebih banyak kontak di tingkat organisasi yang lebih tinggi memiliki akses yang lebih baik ke informasi organisasi dan sponsor karir, yang pada gilirannya mengarah pada manfaat seperti gaji dan promosi yang lebih tinggi.

Dimensi lain yang kami periksa dalam penelitian kami melibatkan kepemimpinan seorang pemimpin kompetensi dalam melakukan pekerjaan (yaitu, terkait pekerjaan). Kompetensi terkait pekerjaan berkaitan dengan kemampuan pemimpin dalam memecahkan masalah, membuat keputusan yang tepat, menggunakan inovasi, menetapkan visi, dan mengelola perubahan.

Dimensi ini menggabungkan beberapa elemen yang diidentifikasi dalam penelitian sebelumnya: kecerdasan kognitif (Boyatzis & Ratti, 2009), kemampuan dan pengetahuan (McClelland, 1973), pengetahuan deklaratif dan keterampilan prosedural (Spencer, 1997), dan kompetensi terkait pekerjaan (Sengupta et al. , 2013). Karena ada banyak kategorisasi yang berbeda dari kompetensi pemimpin dalam penelitian sebelumnya, kami fokus pada dua dimensi yang luas demi model hemat: (a) kompetensi pemimpin yang berhubungan dengan pekerjaan dan (b) kompetensi pemimpin yang berhubungan dengan orang. Kategorisasi yang disederhanakan ini akan memungkinkan kita untuk mempertimbangkan semua elemen yang berbeda.

C. Efek Kompetensi Pemimpin pada Berbagi Pengetahuan

Konteks pertama berkaitan dengan lingkungan relasional dalam organisasi. Penelitian sebelumnya (Han & Hovav, 2016; Van den Hooff & de Winter, 2011; Yang & Farn, 2009) mendukung bahwa modal sosial dan kualitas hubungan antara anggota kelompok memiliki pengaruh yang signifikan terhadap anggota berbagi pengetahuan. Menurut teori modal sosial, organisasi dengan jaringan hubungan internal yang mapan mendapat manfaat dari arus komunikasi yang bebas, interaksi yang akrab, pertukaran sumber daya, dan peningkatan kinerja kerja tim (Chen & Lovvorn, 2011; Lee et al., 2015; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001).

Konteks ideal lainnya untuk berbagi pengetahuan melibatkan peran pemimpin dalam menciptakan pengetahuan yang membangun konteks bagi karyawan. Sveiby (2007) membahas dua jenis pengetahuan (berorientasi tugas dan membangun konteks) dan menyarankan bahwa manajer puncak memainkan peran kunci dalam menciptakan jenis pengetahuan yang terakhir. Pengetahuan berorientasi tugas bersifat teknis dalam alam. Jenis pengetahuan ini diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang ada karena terkait dengan cara melakukan tugas tersebut.

Sebaliknya, pengetahuan membangun konteks dikaitkan dengan pemahaman tentang bagaimana pengetahuan seseorang berhubungan dengan anggota kelompok lainnya. Jenis pengetahuan ini sangat penting untuk memahami mengapa seseorang melakukan pekerjaannya dengan cara tertentu dan bagaimana pekerjaannya terkait dengan pencapaian tujuan organisasi (Sveiby, 2007). Pengetahuan membangun konteks yang kaya tampaknya lebih penting dalam industri hotel di mana karyawan layanan adalah aktor dalam proses pemberian layanan dan harus membuat penilaian.

Berbagi pengetahuan dipromosikan ketika anggota kelompok memiliki kemampuan atau keahlian di bidang terkait (Lee et al., 2015) . Misalnya, Srivastava dan Joshi (2018) menunjukkan bahwa kepemimpinan yang berorientasi pada teknologi memfasilitasi berbagi pengetahuan di antara para karyawan. Lee dkk. (2015) melaporkan bahwa tingkat kompetensi karyawan dalam bisnis dan teknologi berhubungan positif dengan knowledge sharing. Ini berarti bahwa, untuk berbagi pengetahuan terjadi, karyawan harus memiliki kemampuan untuk melakukannya dan ada beberapa konteks ideal untuk hal ini terjadi. Kami mempertimbangkan dua konteks berdasarkan literatur (Han & Hovav, 2016; Lustri et al., 2007; Van den Hooff & de Winter, 2011; Wang & Ahmed, 2003).

Ini berarti lingkungan relasional yang dicirikan sebagai terbuka terhadap keragaman dan mempromosikan interaksi sosial memungkinkan berbagi pengetahuan yang efektif (Brachos, Kostopoulos, Soderquist, & Prastacos, 2007). Seorang pemimpin yang mempraktikkan dan menampilkan kompetensi dalam hubungan (person-related competence) akan memiliki pengaruh positif dalam menciptakan dan membina lingkungan seperti itu. Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa kompetensi yang berhubungan dengan orang pemimpin akan memiliki dampak positif pada berbagi pengetahuan.

Kemampuan pemimpin yang terkait dengan menciptakan pengetahuan yang membangun konteks melalui pengaturan strategi yang tepat berkaitan dengan kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan pemimpin. Sveiby (2007) yang meneliti faktor-faktor yang menonaktifkan konteks untuk berbagi pengetahuan melaporkan bahwa perilaku manajemen (misalnya, penolakan terhadap perubahan, tidak ada proses formal untuk berbagi) dan konteks organisasi (misalnya, mentalitas silo) merupakan faktor utama yang menonaktifkan berbagi pengetahuan.

Temuan studinya menunjukkan bahwa para pemimpin terutama di tingkat atas adalah yang terpenting dalam membentuk konteks membangun pengetahuan dan mereka melakukannya dengan mengomunikasikan misi, visi, dan strategi serta menyediakan konteks panduan untuk tujuan organisasi bersama. Temuan Hsu (2012) mendukung pandangan kami dengan menunjukkan hubungan positif antara visi bersama dan transfer pengetahuan. Dengan demikian, kami percaya seorang pemimpin yang memiliki kompetensi terkait pekerjaan tingkat tinggi akan memberikan dampak positif dalam menciptakan pengetahuan yang membangun konteks, di mana karyawan menjadi selaras dengan tujuan organisasi dan terlibat dalam berbagi pengetahuan (Asree et al., 2010). ; Lee, Park, & Lee, 2013).

D. Berbagi Pengetahuan sebagai Mediator antara Kompetensi Pemimpin dan Kinerja Karyawan

Studi ini menganggap berbagi pengetahuan sebagai mediator antara kompetensi pemimpin dan kinerja karyawan. Kami percaya sangat penting bagi seorang pemimpin untuk menumbuhkan lingkungan berbagi pengetahuan untuk meningkatkan kinerja pekerjaan karyawan. Berbagi pengetahuan sangat penting dalam usaha ini karena memberikan karyawan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Jadi, agar seorang pemimpin dapat mempengaruhi karyawan dalam hal kinerja, lingkungan berbagi pengetahuan harus ada sebagai media. Kami mengantisipasi peran mediasi berbagi pengetahuan.

E. Pengaruh kompetensi pemimpin pada kinerja pekerjaan karyawan

Kami melihat seorang pemimpin yang memiliki kompetensi terkait orang menciptakan lingkungan organisasi yang berfokus pada hubungan, di mana karyawan memiliki akses ke sumber daya terkait pekerjaan dan fokus pada pekerjaan, yang mengarah ke kinerja pekerjaan yang lebih tinggi. Jaringan hubungan internal adalah sumber daya yang berharga bagi karyawan berdasarkan teori modal sosial. Karena karyawan yang memiliki hubungan dekat dengan orang lain memiliki akses yang lebih baik ke sumber daya terkait pekerjaan (misalnya, pelatihan, informasi penting), kinerja pekerjaan mereka cenderung lebih baik daripada yang lain (Chen & Lovvorn, 2011; Lee et al., 2015). Ini mungkin karena karyawan merasa aman dan terlindungi dalam lingkungan di mana mereka memiliki hubungan positif dengan pemimpin dan dengan demikian dapat fokus pada pekerjaan dengan lebih baik.

Kompetensi terkait pekerjaan pemimpin juga cenderung mempengaruhi kinerja pekerjaan karyawan (Lee, Kim, Son, & Lee, 2011). Lee dkk. (2011) menunjukkan bahwa seorang pemimpin dapat membangkitkan emosi positif pada pengikutnya, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja pekerjaan mereka. Studi mereka mendukung bahwa pemimpin memainkan peran penting dalam menentukan lingkungan kerja dan mempengaruhi kinerja kerja karyawan. Kami melihat bahwa seorang pemimpin yang berfokus pada pekerjaan (misalnya, strategis, visioner) menciptakan dan membentuk konteks organisasi (misalnya, pengetahuan membangun konteks) di mana karyawan belajar tentang nilai-nilai dan tujuan organisasi. Karena karyawan akan dipandu oleh pengetahuan membangun konteks, mereka cenderung mengasimilasi nilai dan tujuan organisasi, yang sangat penting untuk membuat penilaian yang baik dalam lingkungan layanan.