Pengalaman Sabah Alan Hydari Melawan Rasisme dan Keberbedaan

Sabah Alam Hydari adalah pendiri teamiexperts, seorang pelatih kepemimpinan dan transformasi tim dan penasihat afiliasi yang berbasis di Inggris untuk anak perusahaan McKinsey, Aberkyn.

Beliau berasal dari keluarga diplomat. Ayahnya pernah mejadi duta besar di berbagai negara, sehingga tumbuh besar di seluruh dunia, dan menjadi "yang lain" di negara-negara yang pernah beliau tinggali. 

Tidak jarang di tempat tinggal tersebut, mengalami perlakuan rasisme. Namun pengalaman itu tidak beliau simpan sebagai trauma, tetapi pengalaman tersebut menjadikan beliau tegar dan menjadi dasar keilmuan beliau sebagai pakar kepemimpinan, tim, dan organisasi transformasional yang diakui secara internasional.

Dalam Artikel yang beliau tulis di McKinsey Quarterly, "Countering otherness: Fostering integration within teams", 12 Februari 2021, Sabah Alam Hydari menyampaikan bahwa menjelajahi perasaan kita tentang orang lain dapat membantu kita menemukan bagaimana kita sama.

Berikut, apa yang disampaikan Sabah Alam Hydari dalam artikelnya tersebut berkaitan dengan pengalaman dirinya mendapatkan perlakuan perbedaan yang membuatnya malah semakin kuat dalam menghadapi kondisi rasisme yang juga sering  terjadi di dunia kerja. Semoga pengalaman beliau dapat kita petik hikmahnya dan memperkuat batin kita di bulan suci Ramadhan ini.

Bagaimanapun, 2020 adalah tahun yang penting. Pembunuhan brutal George Floyd memicu protes dan kerusuhan di seluruh dunia dan membawa semangat baru ke gerakan Black Lives Matter. 

Pandemi virus corona telah mendorong peningkatan diskriminasi terhadap orang-orang keturunan Cina dan Asia Tenggara, sementara juga mempengaruhi kehidupan dan mata pencaharian orang kulit hitam, Asia, dan etnis minoritas lebih banyak daripada yang memengaruhi orang kulit putih.

Peristiwa-peristiwa ini telah meningkatkan tingkat kesadaran akan bahaya rasisme yang halus dan sistemik bagi orang-orang etnis nonminoritas---seperti halnya gerakan #MeToo, yang tumpang tindih dengan Black Lives Matter dalam tujuannya untuk membongkar penindasan. 

Ada juga keinginan yang meningkat untuk mengenali dan mengatasi agresi mikro baik di tingkat pribadi maupun profesional; komentar atau perilaku yang seolah-olah "santai" ini mengabadikan stereotip rasial dan gender dan memperkuat rasa keberbedaan.

Bagi perusahaan, terutama yang, sebagai akibat dari pandemi, beralih ke campuran pekerja virtual dan pekerja lokal, perubahan ini menghadirkan peluang.

Bagaimana jika para pemimpin bisnis dapat menggunakan momen ini untuk meningkatkan kepercayaan dan kinerja tim yang mereka andalkan dengan menghilangkan interaksi yang menyebabkan beberapa pekerja---baik virtual atau di tempat---merasa kurang beruntung, dikucilkan, diminimalkan, atau dikecilkan?

Sebagai putri duta besar Pakistan untuk Uni Emirat Arab, Meksiko, Mesir, dan Moskow, saya tumbuh besar di seluruh dunia, menjadi "yang lain" di negara-negara tempat kami tinggal. Namun, dengan pengecualian periode selama tahun-tahun sekolah menengah saya, saya menempa jalan saya sendiri dengan tidak melihat diri saya sebagai "orang lain." 

Jalur ini mengarah ke studi di London School of Economics dan INSEAD, konsultasi di PwC, mendirikan bisnis saya sendiri, dan melayani dalam peran penasihat di Aberkyn, sebuah perusahaan McKinsey: itu juga mengarah pada pekerjaan sebagai konsultan transformasi independen, pelatih, dan penyedia. 

Baru-baru ini, pengalaman pribadi dan profesional saya telah datang bersama dalam bentuk proses yang saya sebut loop inklusivitas tim penempaan/  Forging Team Inclusiveness Loop (FTIL).

Perpaduan yang kuat antara pengalaman pribadi dan profesional ini terasa sangat akut dan pahit-manis pada sore yang dingin di bulan Oktober 2017, ketika saya meninggalkan rumah sakit di samping tempat tidur ayah saya yang sakit---duta besar, yang karier dan karakternya secara langsung memengaruhi diri saya---dan berjalan ke kantor perusahaan teknologi global di London tempat saya berkonsultasi.

Saya telah diundang ke perusahaan untuk bertemu dengan J, wakil presiden senior yang baru saja dipromosikan. J sudah menjalankan satu tim multikultural yang sangat beragam dan baru saja mewarisi yang lain. 

Dia mencari cara yang paling efektif untuk mengintegrasikan anggota tim yang berbeda ini, yang terdiri dari penjaga lama dan baru, pria dan wanita, beberapa agama, berbagai kebangsaan, dan bahkan kantor geografis yang berbeda.

Bagaimana J, sebagai pemimpin mereka, dengan cepat menciptakan rasa identitas dan arah bersama? Bagaimana dia bisa berasimilasi lebih baik dan terhubung dengan seluruh tim dan menumbuhkan kepercayaan?

Saat saya berlari dari rumah sakit menuju klien, saya tahu, sebagai spesialis tim dan pelatih kepemimpinan: ini adalah ceruk pasar saya. Pertemuan itu menyakitkan dan mengejutkan---ayah saya terbaring sekarat tepat pada saat saya akan melakukan uji coba pertama pada lingkaran inklusif dengan klien.

"Bagaimana jika para pemimpin bisnis dapat menggunakan momen ini untuk meningkatkan kepercayaan dan kinerja tim yang mereka andalkan dengan menghilangkan interaksi yang menyebabkan beberapa pekerja---baik secara virtual maupun di tempat---merasa tidak diuntungkan, dikucilkan, diminimalkan, atau dikecilkan?"

Ide untuk membentuk lingkaran inklusifitas tim pertama kali datang kepada saya setelah serangkaian serangan teror yang menghancurkan di London pada tahun 2017. Di samping reaksi mendalam saya terhadap kekejaman, saya merasakan perasaan asing yang familiar merayap kembali ke dalam diri saya. Ini memunculkan gema dari hari-hari sekolah menengah saya, ketika saya menerima pelecehan rasial fisik dan verbal --- cercaan rasis "Paki" dilontarkan kepada saya secara teratur.

Sambil berduka atas hilangnya nyawa yang tidak masuk akal, saya secara bersamaan dipaksa untuk mengakui bahwa identitas saya sebagai seorang Muslim---sebuah komunitas yang dikategorikan tanpa pandang bulu, dalam narasi global yang muncul, sebagai "penjahat"---mulai membayangi semua identitas saya yang lain. 

Saya mendapati diri saya merespons secara defensif selama percakapan dengan rekan kerja, merujuk pada pawai protes antiterorisme yang dipimpin Muslim, misalnya, dan mengutip contoh Muslim terkenal yang secara terbuka mengutuk tindakan tersebut.

Mengingat latar belakang dan pelatihan saya, sikap bertahan seperti itu mendorong introspeksi, di mana saya mengenali bagaimana perasaan saya terhubung dengan rasa "ancaman identitas." 

Sebagian dari identitas diri setiap orang, tentu saja, berasal dari keanggotaan dalam kelompok sosial yang keanggotaannya memiliki makna sosial tertentu yang melekat padanya. Ketika sebuah kelompok milik kita melakukannya dengan baik, kita menghubungkan kesuksesan itu dengan diri kita sendiri. 

Tapi itu bekerja sebaliknya, juga. Menjadi bagian dari kelompok minoritas dapat membuat anggotanya merasa terpinggirkan, terputus, dan kehilangan kesempatan. Menjadi bagian dari kelompok minoritas dengan stigma atau asosiasi negatif yang melekat padanya dapat menambah perasaan ini. Ketika orang berusaha menyembunyikan identitas mereka yang terancam atau meningkatkan upaya untuk menyesuaikan diri, keaslian dapat berkurang, memicu kebencian dalam diri orang tersebut dan perasaan terpisah lebih lanjut dari rekan kerja atau masyarakat secara keseluruhan.

"Dengan ayah saya yang sakit kritis di rumah sakit, saya perlu melakukan upaya bersama untuk mengakui dan "memarkir" kecemasan saya, dan beralih ke sikap hadir dan terbuka."

Ketika saya mulai memahami dialog internal saya sendiri, saya menjadi tertarik untuk menemukan cara untuk mendukung orang lain yang berbagi perasaan ini. Bagaimanapun, para pemimpin harus mengelola dan bermanuver dalam perpaduan yang kompleks antara identitas diri dan sosial. 

Dianggap sebagai out-group atau lainnya cenderung mempengaruhi dan bahkan mengurangi pengaruh mereka dalam organisasi. Oleh karena itu, para pemimpin yang sukses harus menjadi wirausahawan identitas yang terampil, mengelola respons internal dan eksternal mereka sendiri dalam menghadapi ancaman identitas yang dirasakan. 

Tepat pada saat itulah, setelah pemboman London, ketika saya memutuskan untuk mencurahkan energi profesional saya untuk menciptakan inklusi bagi pemimpin minoritas dan minoritas dan melawan yang lain dalam tim mereka.

Pemikiran-pemikiran dan penelitian tesis saya di INSEAD mengarah ke empat bagian, proses lingkaran inklusivitas yang saling terkait. 

Selama penelitian saya, ketika saya mewawancarai banyak pemimpin dan anggota tim, menjadi jelas bahwa sementara menjadi minoritas yang jelas menciptakan kompleksitasnya sendiri, keberbedaan dapat melekat dalam pengalaman setiap orang, termasuk pengalaman pria kulit putih tipikal. Penelitian menunjukkan bahwa perbedaan yang dirasakan dapat memengaruhi iklim inklusi yang sangat penting untuk kesuksesan tim.