Mengenal OCAI (Instrumen Penilaian Budaya Organisasi)

Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn mengenalkan instrumen penilaian budaya organisasi yang sudah banyak digunakan oleh berbagai kalangan bisnis dunia. Instrumen penilaian tersebut dikenal sebagai OCAI (The Organizational Culture Assessment Instrument). 

Tujuan dari OCAI adalah untuk menilai enam dimensi kunci dari budaya organisasi. Keenam dimensi tersebut adalah: a. Dominan Characteristics (Karakteristik Dominan); b. Organizational Leadership (Kepemimpinan Organisasi); c. Management of Employees (Manajemen Karyawan); d. Organizational Glue (Perekat Organisasi); e. Strategic Emphasis (Penekanan Strategis); f. Criteria of Success (Kriteria Keberhasilan).

Dalam menyelesaikan OCAI, Anda akan memberikan gambaran tentang asumsi mendasar di mana organisasi Anda beroperasi dan nilai-nilai yang menjadi ciri khasnya. Tidak ada jawaban benar atau salah untuk pernyataan-pernyataan yang ada dalam istrumen OCAI tersebut, sama seperti tidak ada budaya benar atau salah.

Setiap organisasi kemungkinan besar akan dideskripsikan dengan serangkaian respon yang berbeda. Oleh karena itu, dalam menanggapi pernyataan-pernyataan harus seakurat mungkin, sehingga diagnosis budaya yang Anda hasilkan akan setepat mungkin.

Anda akan diminta untuk menilai "organisasi" Anda. Tentu saja, Anda dapat mempertimbangkan banyak organisasi --- tim langsung Anda, subunit Anda, atau keseluruhan organisasi. 

Untuk menentukan organisasi mana yang terbaik untuk dinilai, Anda ingin mempertimbangkan organisasi yang dikelola oleh atasan Anda, unit bisnis strategis tempat Anda berada, atau unit organisasi tempat Anda menjadi anggota yang memiliki batasan yang dapat diidentifikasi dengan jelas. Karena instrumen ini sangat membantu untuk menentukan cara mengubah budaya, Anda ingin fokus pada unit budaya yang menjadi target perubahan. 

Misalnya, mungkin tidak masuk akal untuk mencoba menggambarkan budaya Ford Motor Company secara keseluruhan. Itu terlalu besar dan kompleks. Unit desain produk baru sangat berbeda dari pabrik stamping atau dari Pusat Bantuan Pelanggan. Karena itu, saat Anda menjawab pertanyaan, ingatlah organisasi yang dapat dipengaruhi oleh strategi perubahan Anda.

OCAI didasarkan pada model teoretis yang dikenal sebagai Kerangka Nilai Pesaing. Kerangka kerja ini sangat berguna dalam mengatur dan menafsirkan berbagai fenomena organisasi. 

Dalam bagian ini dijelaskan mengapa memiliki kerangka kerja sangat penting dan bagaimana kerangka kerja ini awalnya dikembangkan melalui penelitian tentang efektivitas organisasi. Di sini juga dijelaskan empat jenis budaya dominan yang muncul dari kerangka kerja. Keempat jenis budaya ini berfungsi sebagai dasar untuk OCAI.

Selain itu, karena budaya mendefinisikan nilai-nilai inti, asumsi, interpretasi, dan pendekatan yang menjadi ciri sebuah organisasi, dimungkinkan pula karakteristik organisasi lain juga akan mencerminkan keempat jenis budaya tersebut. Framework Competing Values (Kerangka Nilai Pesaing) berguna untuk mengidentifikasi pendekatan utama untuk desain organisasi, tahapan pengembangan siklus hidup, kualitas organisasi, teori efektivitas, peran kepemimpinan dan peran manajer sumber daya manusia, dan keterampilan manajemen.

Kerangka Nilai Pesaing dikembangkan awalnya dari penelitian yang dilakukan pada indikator utama organisasi yang efektif. Pertanyaan kunci yang diajukan dalam penyelidikan adalah: Apa kriteria utama untuk menentukan apakah suatu organisasi efektif atau tidak? Faktor kunci apa yang menentukan efektivitas organisasi? Ketika orang menilai suatu organisasi efektif, indikator apa yang mereka pikirkan?

John Campbell dan rekan-rekannya (1974) membuat daftar tiga puluh sembilan indikator yang mereka klaim mewakili serangkaian komprehensif semua langkah yang mungkin untuk efektivitas organisasi.

Daftar indikator tersebut dianalisis oleh Quinn dan Rohrbaugh (1983) untuk menentukan apakah pola atau cluster dapat diidentifikasi. Karena tiga puluh sembilan indikator terlalu banyak untuk dipahami atau berguna dalam organisasi, mereka mencari cara yang lebih pelit untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci efektivitas.

Tiga puluh sembilan indikator keefektifan tersebut diserahkan kepada analisis statistik, dan muncul dua dimensi utama yang mengorganisasikan indikator-indikator tersebut menjadi empat kelompok utama.

Dimensi pertama membedakan kriteria efektivitas yang menekankan fleksibilitas, keleluasaan, dan dinamika dari kriteria yang menekankan stabilitas, keteraturan, dan kontrol. Artinya, beberapa organisasi dipandang efektif jika mereka berubah, mudah beradaptasi, dan organik - misalnya, baik campuran produk maupun bentuk organisasi tidak bertahan lama di perusahaan seperti Microsoft atau Nike. 

Organisasi lain dipandang efektif jika mereka stabil, dapat diprediksi, dan mekanistik - misalnya, sebagian besar universitas, lembaga pemerintah, dan konglomerat seperti Boeing dicirikan oleh umur panjang dan daya tahan dalam desain dan output. Kontinum berkisar dari fleksibilitas dan kelenturan organisasi di satu sisi hingga kemantapan organisasi dan daya tahan di ujung lainnya.

Dimensi kedua membedakan kriteria efektivitas yang menekankan orientasi internal, integrasi, dan kesatuan dari kriteria yang menekankan orientasi eksternal, diferensiasi, dan persaingan. Artinya, beberapa organisasi dipandang efektif jika mereka memiliki karakteristik internal yang harmonis - misalnya, IBM dan Hewlett-Packard secara tradisional telah diakui untuk "cara IBM" yang konsisten atau "cara HP." 

Yang lain dinilai efektif jika mereka berfokus pada interaksi atau bersaing dengan orang lain di luar batas mereka - misalnya, Toyota dan Honda dikenal karena "berpikir secara global tetapi bertindak secara lokal," yaitu, karena memiliki unit yang mengadopsi atribut lingkungan lokal lebih dari pendekatan yang ditentukan secara terpusat. Kontinum berkisar dari kohesi organisasi dan konsonan di satu ujung ke pemisahan organisasi dan independensi di sisi lain.

Bersama dua dimensi ini membentuk empat kuadran, masing-masing mewakili seperangkat indikator efektivitas organisasi yang berbeda.  Indikator keefektifan ini mewakili nilai orang tentang kinerja organisasi. 

Mereka mendefinisikan apa yang dilihat sebagai baik dan benar serta sesuai. Keempat kelompok kriteria, dengan kata lain, menentukan nilai-nilai inti yang menjadi dasar penilaian terhadap organisasi.

Hal yang menonjol dari keempat nilai inti ini adalah bahwa mereka mewakili asumsi yang berlawanan atau bersaing. Setiap kontinum menyoroti nilai inti yang berlawanan dengan nilai di ujung lain kontinum - fleksibilitas terhadap stabilitas, internal versus eksternal. 

Oleh karena itu dimensi menghasilkan kuadran yang juga bertentangan atau bersaing di diagonal. Kuadran kiri atas, misalnya, mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan fokus organik internal, sedangkan kuadran kanan bawah mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan fokus kontrol eksternal. 

Demikian pula, kuadran kanan atas mengidentifikasi nilai-nilai yang menekankan fokus organik eksternal, sedangkan kuadran kiri bawah menekankan nilai-nilai kontrol internal.

Nilai-nilai yang saling bersaing atau berlawanan di setiap kuadran memunculkan nama untuk model, The Competing Values Framework (Kerangka Nilai Yang Bersaing). Setiap kuadran  diberi label untuk membedakan karakteristiknya yang paling menonjol - klan, adhokrasi, pasar, dan hierarki. Kuadran klan berada di kiri atas, kuadran adhokrasi di kanan atas, kuadran hierarki di kiri bawah, dan kuadran pasar di kanan bawah.

Penting untuk dicatat bahwa nama kuadran ini tidak dipilih secara acak. Sebaliknya, mereka berasal dari literatur ilmiah yang menjelaskan bagaimana, seiring waktu, nilai-nilai organisasi yang berbeda telah dikaitkan dengan berbagai bentuk organisasi. Kami menemukan bahwa empat kuadran yang muncul dari analisis ini cocok persis dengan bentuk organisasi utama yang telah dikembangkan dalam ilmu organisasi. 

Mereka juga mencocokkan teori manajemen utama tentang keberhasilan organisasi, pendekatan kualitas organisasi, peran kepemimpinan, dan keterampilan manajemen. 

Selain itu, dalam penelitian sebelumnya tentang perkembangan anak (seperti Piaget, 1932), peta kognitif (Hampton-Turner, 1981), dan pemrosesan informasi (Mitroff, 1983), dimensi serupa telah muncul yang membantu mengatur cara otak dan tubuh bekerja serta cara perilaku diatur.

Dimensi dan kuadran akan sangat kuat dalam menjelaskan berbagai orientasi, serta nilai-nilai yang bersaing, yang menjadi ciri perilaku manusia. Kekokohan dimensi ini dan kekayaan kuadran yang dihasilkan mengidentifikasi setiap kuadran sebagai tipe budaya. Setiap kuadran mewakili asumsi dasar, orientasi, dan nilai-nilai --- elemen yang sama yang membentuk budaya organisasi. 

Oleh karena itu, OCAI adalah instrumen yang memungkinkan Anda untuk mendiagnosis orientasi dominan organisasi Anda sendiri berdasarkan jenis budaya inti ini. Ini juga membantu Anda dalam mendiagnosis kekuatan budaya, jenis budaya, dan kesesuaian budaya organisasi Anda.

Penulis: MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah