Membangun Tenaga Kerja Pascapandemi yang Lebih Terampil

Krisis Covid-19 yang memicu perubahan model kerja kantoran menjadi model kerja hybrid telah mempercepat kebutuhan akan keterampilan tenaga kerja baru.

Sesuai dengan survei global yang dilakukan oleh McKinsey Institute, menyatakan bahwa menutup kesenjangan keterampilan telah menjadi prioritas yang lebih tinggi sejak pandemi dimulai, dan 69 persen perusahaan terlibat dalam lebih banyak pengembangan keterampilan daripada sebelum krisis.

Menariknya, keterampilan yang paling diprioritaskan perusahaan adalah kepemimpinan dan pengelolaan talenta, pemikiran kritis dan pengambilan keputusan, serta manajemen proyek. Hal tersebut menunjukkan bahwa selain ingin lebih berpusat pada insan perusahaan, organisasi masih memahami cara kerja baru yang dipaksakan oleh virus.

Dari hasil survei tersebut, diperkirakan bahwa permintaan akan keterampilan sosial dan emosional (yang tidak dapat dikuasai oleh mesin) akan meningkat 25 persen pada dekade berikutnya, dibandingkan dengan perkiraan kenaikan sebelumnya sebesar 18 persen. Dan penelitian dari McKinsey & Company menemukan bahwa 107 juta pekerja mungkin perlu beralih pekerjaan pada tahun 2030 atau naik 12 juta dari perkiraan sebelum pandemi.

Perusahaan perlu mempersiapkan insan perusahaan untuk masa depan di mana keterampilan dan cara kerja yang baru dan berkembang diberikan dan di mana pembelajaran berkelanjutan adalah kunci relevansi di tempat kerja.

Para eksekutif perusahaan harus melakukan pembelajaran berkelanjutan sambil memulai eksperimen organisasi yang lebih luas untuk menentukan seperti apa tempat kerja di dunia pasca-Covid-19. Para eksekutif senior dapat mempelajari praktik yang telah dilakukan perusahaan yang telah mengasah keterampilan di tempat kerja dengan serius.

Artikel ini, menyoroti tiga prinsip baru yang diambil dari praktik terbaik berbagai perusahaan dunia. Sementara itu, relatif masih sedikit perusahaan yang sepenuhnya menguasai tantangan. 

Contoh keberhasilan mereka dapat menjadi titik kontak yang berguna bagi organisasi mana pun yang bercita-cita untuk mulai membangun tenaga kerjanya sendiri yang lebih tangguh dan siap menghadapi masa depan.

1. Temukan titik awal perusahaan yang sebenarnya

Sekarang, dengan Artificial Intelligence (AI) dan keterampilan analitik data menjadi semakin penting bagi industri, banyak tenaga kerja saat ini tertinggal. Perusahaan harus bisa melakukan inventarisasi keterampilan yang komprehensif di seluruh organisasi. 

Inventaris divalidasi oleh kombinasi manajer sumber manusia dan AI, yang memungkinkan perbandingan input resume insan perusahaan, serta pengalaman dan pencapaian profesional mereka.

Perlu menjadi perhatian, bahwa pelatihan tidak diperlakukan sebagai katalog peran. Mengumpulkan jabatan pekerjaan adalah buang-buang waktu ketika apa yang berubah adalah keterampilan yang mendasarinya. 

Perusahaan jangan mendekati upaya sebagai proyek satu kali, tetapi sebagai bagian dari komitmen untuk pendekatan baru yang didasarkan pada prinsip menghubungkan talenta dengan agenda nilai yang didefinisikan dengan jelas. 

Inventaris harus menjadi bagian dari basis fakta yang mendukung model penawaran dan permintaan seluruh perusahaan untuk peran saat ini dan masa depan.

Keterampilan Prioritas yang Dibutuhkan Perusahaan pasca Krisis Covid-19 (File by Merza Gamal)

Tes pertama dari database datang ketika perusahaan menggunakannya untuk membidik pada rumpun pekerjaan yang memiliki keterampilan sangat penting untuk kesuksesan jangka panjang perusahaan. Secara paralel, perusahaan menggunakannya untuk menunjukkan area yang menjadi perhatian langsung.

Misalnya, perusahaan melihat akan menghadapi kekurangan jumlah insan perusahaan yang besar untuk analis data, pengembang sistem, dan pakar infrastruktur TI atau semua peran di mana keterampilan yang mendasarinya berubah paling cepat. (Perhatian Gambar tentang Keterampilan Prioritas yang dibutuhkan perusahaan pasca krisis Covid-19)

2. Jadikan keterampilan membangun cara hidup

Saat aspirasi talenta perusahaan terbentuk, organisasi menciptakan "skills hub" untuk mengelola, mengoperasionalkan, dan menskalakannya.

Hub, unit bisnis permanen yang dipimpin oleh head of talent perusahaan, bertanggung jawab untuk menyeimbangkan penawaran dan permintaan keterampilan, misalnya dengan membuat program pembelajaran dasar untuk semua orang, serta program khusus untuk melatih kembali orang dalam peran tertentu.

Sebagai latihan percontohan, hub dimulai dengan unit keuangan dan pusat panggilan perusahaan yang merupakan dua kelompok penting di mana teknologi telah membuat banyak keterampilan (dan peran) menjadi mubazir. 

Di area di mana peran perlu diubah, hub menawarkan modul pembelajaran untuk membantu insan perusahaan mendapatkan keterampilan yang diperlukan; ketika peran dihilangkan, hub memberikan peningkatan keterampilan untuk membantu orang memenuhi syarat untuk peran yang berbeda atau untuk menemukan peran yang berdekatan jika memungkinkan. 

Para eksekutif senior khawatir mereka harus melakukan pemutusan hubungan kerja yang meluas atau tawaran pesangon, tetapi hub akhirnya akan memindahkan atau mempekerjakan kembali hampir semua insan perusahaan di unit percontohan.

Perusahaan perlu menjelaskan kepada semua insan perusahaan bahwa pelatihan ulang adalah investasi dalam bakat, dan untuk mendukung langsung rencana pertumbuhan regional perusahaan, sehingga mereka menjadi lebih bersemangat (dan diyakinkan bahwa program ini bukan sekadar langkah pemotongan biaya). 

Meskipun demikian, upaya perusahaan juga masuk akal secara finansial. Mempekerjakan pekerja baru bisa lebih dari dua kali lebih mahal daripada meningkatkan dan melatih kembali insan perusahaan yang sudah ada.

3. Ambil pandangan ekosistem

Selama hari-hari awal krisis Covid-19 yang kacau, beberapa perusahaan karena kebutuhan mengadopsi pola pikir ekosistem. Hanya dalam dua hari, misalnya, Majid Al Futtaim yang berbasis di Dubai mempekerjakan kembali seribu insan perusahaan dari bisnis bioskopnya untuk bekerja di bisnis grosir. 

Demikian pula, perusahaan teknologi SDM Eightfold.ai, bersama dengan Asosiasi Industri Makanan (FMI) yang berbasis di AS, menciptakan pertukaran bakat untuk membantu pekerja cuti dan yang diberhentikan menemukan pekerjaan terbuka di perusahaan anggota lainnya. 

Pertukaran tersebut akhirnya mengumpulkan lebih dari satu juta lowongan pekerjaan, sambil memberikan akses pekerja ke 700 kursus gratis untuk membantu mereka meningkatkan keterampilan.

Baru-baru ini, Meja Bundar Eropa untuk Industri meluncurkan inisiatif pelatihan pan-Eropa untuk membantu pekerja yang menganggur dan berisiko melalui program "Reskilling 4 Employment". 

Upaya tersebut bertujuan untuk melatih kembali satu juta pekerja pada tahun 2025, dan hingga lima juta pada tahun 2030. Proyek percontohan awal direncanakan di Portugal, Spanyol, dan Swedia, dan pendukung perusahaan termasuk AstraZeneca, Iberdrola, Nestl, SAP, Sonae , dan Grup Volvo.

Seperti yang disarankan oleh contoh-contoh di atas, mengintegrasikan pengembangan keterampilan dengan mempertimbangkan seluruh ekosistem dapat membantu perusahaan serta komunitas dan pemangku kepentingan lainnya.

Misalnya, Akademi Jaringan Cisco menawarkan contoh yang baik tentang pendekatan win-win seperti itu. Perusahaan bermitra dengan pendidik dan instruktur di seluruh dunia untuk menawarkan pelatihan TI kepada siswa di berbagai bidang seperti big data, cloud, keamanan siber, dan pembelajaran mesin. 

Upaya tersebut menghubungkan siswa dengan pekerjaan di dalam Cisco dan dengan mitra eksternalnya, sekaligus menciptakan kumpulan keterampilan yang jauh lebih besar yang diprioritaskan perusahaan.

Perusahaan lebih mungkin untuk mendapatkan keunggulan dalam pengembangan keterampilan ketika para pemimpin mereka bersedia mempertanyakan asumsi lama. Pendekatan lama cenderung terlalu lambat, terlalu bertahap, atau terlalu sulit untuk diukur mengingat tantangan di depan.

Organisasi juga harus mau mempertanyakan pola pikir warisan mereka, termasuk anggapan tentang apa yang diinginkan insan peerusahaan dan apa yang mampu mereka lakukan. Insan perusahaan sering kali lebih bersemangat dengan pengembangan keterampilan daripada yang diberikan oleh eksekutif senior kepada mereka. 

Hal tersebut terjadi pada sebuah bank Eropa menengah, di mana para pemimpin khawatir bahwa teller tidak akan termotivasi oleh program pelatihan ulang perusahaan, atau bahkan membencinya. 

Namun ternyata teller tidak menolak perubahan tersebut, dan bank akhirnya menciptakan tiga jalur karier yang berbeda untuk teller sebagai bagian dari program percontohan yang sukses, dan sekarang hal tersebut sedang ditingkatkan di seluruh unit kerja perusahaan.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah