Kiat Consumer Goods Mengadopsi Agile Culture Saat Pandemi Covid-19

Ketika pandemi Covid-19 terus mengubah cara industri beroperasi, di mana-mana perusahaan menghadapi tantangan yang signifikan, dan sektor consumer goods tidak terkecuali. Konsumen menghabiskan lebih sedikit uang secara keseluruhan tetapi lebih banyak secara online. 

Dinamika loyalitas sedang bergeser, baik dalam merek maupun saluran, saat orang mencoba produk baru dan cara baru untuk berbelanja. Dan konsumen membeli lebih banyak di kategori produk tertentu (seperti produk pembersih) dan lebih sedikit di kategori produk lain (seperti jeans).

Dalam upaya menanggapi perilaku konsumen yang cepat berubah dan pola permintaan, beberapa perusahaan consumer goods dengan tergesa-gesa menerapkan praktik dan model operasi yang gesit untuk memecahkan masalah tertentu dengan cepat dan efisien mengkonfigurasi ulang strategi, struktur, proses, orang, dan teknologi menuju penciptaan nilai dan culture yang melindungi model peluang. 

Beberapa perusahaan mengimplementasikan Agile Culture (budaya gesit) di seluruh organisasi mereka.

Agile Culture sebenarnya bukanlah hal baru. Sektor teknologi, termasuk pengembangan perangkat lunak dan TI, telah menggunakannya selama beberapa dekade untuk meningkatkan produktivitas dan motivasi, meningkatkan kualitas produk, dan meningkatkan kecepatan ke pasar. 

Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak perusahaan di sektor lain, termasuk manufaktur ritel dan Consumer Packaged Goods (CPG) telah mengadopsi untuk mengulang dan menerapkan solusi dengan cepat.

Sesuai jajak pendapat yang dilakukan McKinsey, mayoritas (65%) eksekutif perusahaan mengatakan bahwa mereka telah mulai menguji coba agile culture di beberapa area, termasuk TI. TI merupakan tempat yang wajar untuk memulai karena sebagian besar profesional TI sudah terbiasa dengan agile (ketangkasan/gesit). 

Namun, meski evolusi agile culture telah dimulai dengan jelas, sebagian besar perusahaan konsumer belum menerapkan metodologi dalam skala besar: hanya 10 persen dari peserta jajak pendapat mengatakan mereka telah meningkatkan agile culture di seluruh organisasi mereka. 

dokumentasi pribadi

Beberapa perusahaan CPG juga mulai mengadopsi cara kerja yang gesit untuk aktivitas termasuk pemasaran, perencanaan rantai pasokan, penelitian dan pengembangan (R&D), dan inovasi.

Pandemi Covid-19 telah mempercepat adopsi agile culture di area tertentu. Menanggapi tantangan unik yang dibawa pandemi, perusahaan konsumer telah menerapkan implementasi agile culture di satu atau lebih area fungsional. 

Sebagai contoh, operasional e-commerce perusahaan consumer menghadapi tekanan serius terutama pada hari-hari awal pandemi, karena konsumen berbondong-bondong ke belanja daring dalam jumlah besar dan banyak, untuk pertama kalinya. 

Situs-situs e-commerce tidak dapat menangani peningkatan lalu lintas yang empat hingga lima kali lebih besar daripada minggu-minggu sebelum pandemi.

Untuk meningkatkan situs webnya, pengecer mengumpulkan tim lintas fungsi yang baru dibentuk. Kepemimpinan menentukan misi umum dan sederhana untuk tim: fokus pada pemulihan platform e-commerce. 

Fokus tunggal memungkinkan mitra bisnis dan teknologi untuk secara cermat memprioritaskan aktivitas yang akan berkontribusi pada pemulihan situs dibandingkan tugas lain yang tidak terhubung langsung dengannya.

Menyetel ulang model interaksi antara tim dan fungsi --- termasuk rapat stand-up harian dengan tim lintas fungsi --- memungkinkan tim untuk membuat keputusan dan melaksanakannya dengan cepat. 

Beberapa perbaikan yang sebelumnya membutuhkan waktu berbulan-bulan, seperti modifikasi pada halaman arahan, dikembangkan dan diluncurkan dalam semalam. Situs e-commerce yang diluncurkan kembali sekarang dapat menangani lonjakan lalu lintas e-commerce tanpa waktu henti tambahan.

Ketika satu perusahaan CPG mengalami pergeseran 30% lebih dalam pangsa penjualan ke e-commerce, ia perlu menata ulang pengalaman pelanggan dari awal hingga akhir untuk saluran online. 

Bagian dari pekerjaan ini memerlukan pengembangan kemasan baru yang akan lebih cocok untuk perjalanan pembelian online. Perusahaan mulai dengan mendefinisikan kebutuhan konsumen (misalnya, barang kiriman yang dilindungi dan mudah dikelola) dan bekerja untuk mengembangkan kemasan yang diperlukan untuk memberikan pengalaman tersebut.

Perusahaan membentuk tim baru yang mencakup berbagai disiplin ilmu, termasuk teknik, desain, manufaktur, pemasaran, rantai pasokan, dan penjualan dan menugaskannya untuk mengembangkan kemasan baru dengan cepat.

Pertama, tim meningkatkan integritas struktural kemasan utamanya untuk melindungi produk dengan lebih baik selama pengangkutan, yang sangat penting, mengingat pesanan online melibatkan empat kali lebih banyak sentuhan di seluruh rantai pasokan dibandingkan produk yang dijual di toko fisik. 

Selanjutnya, perusahaan membuat kemasan yang lebih ringan dan tidak terlalu besar untuk menurunkan biaya pengiriman. Terakhir, ini membuat pengembalian online lebih mudah dengan merancang kemasan yang dapat disegel ulang dengan mudah oleh konsumen.

Saat tim bergerak maju, tim menghadapi sejumlah masalah yang memerlukan penyelesaian, seperti sumber daya teknik yang terbatas dan ketidaksesuaian antara manajemen produk dan pemasaran pada perubahan grafis. 

Kepemimpinan lintas fungsi memastikan bahwa anggota tim merasa dipercaya dan didukung untuk membuat keputusan --- dan menggunakan sesi dua kali seminggu untuk menyelesaikan setiap hambatan yang tersisa. Anggota tim merasa diberdayakan dan bertanggung jawab untuk memberikan kepada pelanggan.

Perilaku permintaan berubah drastis dalam beberapa kategori produk ketika pandemi dimulai pada awal tahun 2020. 

Pada bulan-bulan pertama pandemi, kategori tertentu, termasuk beberapa perlengkapan rumah tangga dan makanan kemasan, mengalami lonjakan permintaan lima kali lebih besar daripada tahun sebelumnya, menempatkan tekanan luar biasa pada rantai pasokan dan memaksa perusahaan untuk secara agresif merampingkan portofolionya.

Pada awalnya perusahaan kesulitan untuk memenuhi target rasio pengisiannya. Perusahaan menyadari bahwa ia tidak dapat dengan cepat menilai beberapa permintaan pelanggan dan memahami kendala manufaktur dan logistik karena fungsi komersial, manufaktur, penjualan, perencanaan, dan logistiknya bekerja secara terpisah. 

Oleh karena itu, perusahaan membentuk tim lintas fungsi baru dengan perwakilan dari masing-masing fungsi tersebut. Anggota tim, yang bekerja sama erat setiap hari, dengan cepat mengidentifikasi Satuan Unit Kerja mana yang menjadi prioritas utama pelanggan dan merasionalisasi portofolio produknya. 

Hasilnya: perusahaan dapat memenuhi tujuannya, sambil mempertahankan biaya logistik per kasus.

Banyak perusahaan konsumer, yang bekerja lebih cepat selama pandemi, telah meluncurkan ruang perang pemasaran yang gesit untuk mendorong pengambilan keputusan yang cepat tentang cara mengalokasikan kembali pengeluaran. 

Mereka juga telah membuat "sprint backlogs" (alur rancangan pekerjaan) yang harus diselesaikan dalam periode waktu tertentu, biasanya dua minggu untuk menjawab pertanyaan kunci tentang pelanggan baru mana yang akan menarik, pesan apa yang harus diprioritaskan, bagaimana pesan harus berkembang dalam fokus dan nada, dan apakah keterlibatan pelanggan yang meningkat dengan saluran digital, media sosial, dan TV akan bertahan lama.

Selama pandemi, perusahaan konsumer telah mengadopsi serangkaian praktik gesit yang umum. Perusahaan konsumer menjadi titik fokus dalam memberikan pengalaman pelanggan yang positif selama dan setelah titik penjualan. 

Banyak retailer menjadikan pengalaman pelanggan sebagai prioritas, misalnya, dengan mengubah jam operasional dan memesan waktu di pagi hari untuk populasi berisiko untuk berbelanja. 

Sentrisitas pelanggan ini dimulai dengan berangkat untuk memahami kebutuhan pelanggan yang bergeser dan berkembang. Untuk itu, tim kepemimpinan memprioritaskan upaya mereka sesuai dengan apa yang mendorong nilai paling tinggi bagi konsumen. 

Tim teratas berfokus pada beberapa tujuan jelas yang terkait dengan strategi perusahaan, sementara tim kerja menghasilkan inisiatif utama untuk mencapai tujuan ini.

Untuk memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih cepat, banyak tim menerapkan rapat stand-up harian dengan tujuan yang jelas untuk memungkinkan penyelesaian masalah yang cepat. 

Dengan mengatur irama interaksi standar di seluruh organisasi, para pemimpin memastikan visibilitas ke dalam prioritas dan dengan cepat muncul dan mengatasi segala hambatan yang dihadapi oleh tim kerja.

Perusahaan konsumer juga membuat langkah besar dalam mengadopsi pola pikir dan perilaku yang lebih gesit. Para pemimpin mengadopsi pola pikir di mana mereka berusaha untuk melayani insan perusahaan, bukan sebaliknya; mereka berfokus pada penetapan visi organisasi sekaligus memberdayakan dan memungkinkan tim untuk berhasil. 

Dalam survei terhadap eksekutif ritel dan CPG, lima dari delapan perilaku teratas yang terlihat pada 3 pemimpin yang sukses sejalan dengan prinsip-prinsip gesit. 

Perilaku seperti menjadi pemimpin yang suportif dan peduli (perubahan positif 25 poin persentase), berfokus pada insan perusahaan (perubahan positif 23 poin persentase), dan memberdayakan tim (perubahan positif 15 poin persentase) menunjukkan peningkatan terbesar dalam adopsi selama krisis.

Sementara beberapa perusahaan konsumen memang mengadopsi praktik gesit selama pandemi, sebagian besar melakukannya karena kebutuhan. Sekarang, perusahaan harus memikirkan cara melembagakan implementasi agile culture yang membantu mereka memperoleh nilai yang signifikan. 

Titik awal yang baik adalah melakukan diagnostik untuk membantu mengidentifikasi praktik agile mana yang berhasil dengan baik dan mana yang mungkin memerlukan penyesuaian. 

Selanjutnya, perusahaan dapat menyiapkan aspirasi yang jelas untuk menerapkan agile di organisasi, termasuk manfaat yang diinginkan, cakupan aplikasi (apakah akan menerapkan agile culture di seluruh perusahaan atau di area tertentu), dan jadwal yang diharapkan untuk peluncuran. 

Banyak perusahaan konsumer telah melihat manfaat dari praktik gesit selama pandemi. Ketika mereka melihat ke arah normal baru, perusahaan harus mencari cara untuk membuat manfaat ini bertahan lama.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah