Transformasi Paradigma Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Jaman tak lagi berjalan pelan, proses berubah dengan begitu cepatnya untuk hampir semua lini bisnis.  Termasuk di dalamnya adalah keberadaan fungsi kepegawaian yang erat kaitannya dengan pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM).   Dalam lima dekade ini, pengelolaan sumber daya manusia telah mengalami perubahan paradigma sebanyak tiga kali, yaitu Manajemen Personalia, Human Resource Management (HRM), dan Human Capital Management (HCM).

Paradigma pertama muncul dengan istilah Manajemen Personalia sekitar tahun 1970-an hingga 1980-an, yang memiliki fungsi dan tanggung jawab dalam mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) seperti merekrut dan mempekerjakan pegawai, melakukan penggajian, dan memastikan bahwa setiap pegawai memiliki manfaat yang diperlukan.  Adapun focus dari fungsi ini adalah mengelola sistem penggajian, sehingga fungsi ini lebih mudah dipahami dengan baik.

Seiring dengan perkembangan ilmu tekhnologi  dan informasi, sekitar tahun 1980-an hingga 1990-an, dan organisasi semakin menyadari bahwa fungsi SDM ini semakin penting, maka muncullah paradigma baru dengan dengan konsep Human Resource Management (HRM).   Pada periode ini organisasi menyadari bahwa posisi Vice President Human Resource memiliki peran yang jauh lebih besar, terutama dalam hal merekrut orang yang tepat, melatih orang-rang tersebut, menyusun desain dan struktur organisasi, mengembangkan paket kompensasi menyeluruh dan terpadu, termasuk menghitung pembagian saham dan bonus, serta melaksakan fungsi komunikasi dan pelayanan untuk kesehatan dan kesejahteraan bagi para pekerja.  Sehingga fungsi kepala personalia kemudian bergeser menjadi Vice President Human Resource yang memiliki peran yang lebih luas dan penting dalam menjalankan strategi bisnis dan proses eksekusinya.  Fokus utama dalam konsep ini adalah mendevelop sistem untuk mendukung peran baru yang mencakup sistem rekrutmen dan menetapkan persyaratan kerja, mengembangkan sistem kompensasi menyeluruh dan terpadu, serta mengembangkan sistem manajemen pelatihan dan pengembangan karir para pekerja. Dalam menjalankan fungsi dan peran manajemen ini, unit Sumber Daya Manusia kini lebih berfungsi menjadi mitra bisnis /partner dalam sebuah organisasi.

Sebuah babak baru dalam sejarah pengelolaan SDM adalah ketika perusahaan sudah mulai mengenal dan memahami bahwa karyawan adalah asset penting dari sebuah perusahaan, maka konsep tersebut otomatis bergeser dan berubah menjadi Human Capital Management (HCM).  Gary Becker seorang ahli ekonomi dari University of Chicago (1962) mengatakan bahwa Human Capital berfokus pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan/organisasi untuk mempersiapkan masa depan perusahaan / organisasi melalui penanaman pengetahuan atau kemampuan pada manusianya.  Kearns (2006) mengungkapkan bahwa Human Capital Management berfokus pada penambahan dan menciptakan value untuk pengembangan manusia. Hal tersebut mendorong human capital untuk mengedepankan pentingnya pengambilan data, analisis, dan penyajian data guna mendapatkan arahan jelas untuk mengambil sebuah Tindakan.  Ada beberapa issue menarik yang melatarbelakangi lahirnya konsep manajemen ini, yaitu :

1.  Bagaimana merekrut SDM secara lebih efektif dan efisien yang berbasis kompetensi.

2. Bagaimana cara mengembangkan pemimpin untuk memperkuat budaya perusahaan serta menanamkan nilai-nilai budaya tersebut, dan menciptakan kader kepemimpinan yang berkelanjutan.

3. Bagaimana kesenjangan kompetensi dapat diidentifikasi dengan cepat sehingga organisasi dapat memberikan pelatihan, e-learning, atau mengembangkan program untuk mengisi kesenjangan tersebut.

4. Bagaimana perusahaan dapat mempekerjakan orang-orang yang tepat untuk menjalan bisnis perusahaan yang telah dirancang di awal.

5. Bagaimana cara mengelola para pekerja dengan konsisten dan terukur sehingga setiap pekerja diperlakukan adil, bertanggung jawab, digaji dan dihargai secara sepadan sesuai dengan performansi dan kompetensinya.

6. Bagaimana cara mengidentifikasi pekerja berkinerja tinggi sebagai kader penerus untuk menduduki posisi kunci di seluruh organisasi, dan untuk memastikan bahwa organisasi bersikap fleksibel dan responsif dalam menanggapi kebutuhan para pekerja.

7. Bagaimana organisasi dapat memberikan pembelajaran yang lebih relevan, fleksibel, nyaman, dan tepat waktu.

Berdasarkan fenomena-fenomena yang berkembang di atas, fungsi HCM diharapkan mampu menjawab tantangan tersebut.  HCM sendiri merupakan serangkaian proses yang terintegrasi melalui proses rekrutmen (recruitment), pengembangan karyawan (development), dan meretensi (retention) orang-orang yang memiliki bakat (talent) yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai keunggulan organisasi.  Berikut adalah dimensi-dimensi yang terdapat pada HCM sesuai dengan karakteristik konsep HCM :

1.  Perencanaan pegawai (Workforce Planning)

Keberhasilan penyusunan Workforce Planning ini dipengaruhi oleh ketersediaan job analysis yang memuat informasi tentang job description, person specification dan job advertisement untuk mempermudah proses talent scouting, yaitu proses untuk menemukan atau mencari orang-orang yang memiliki talenta sesuai dengan kebutuhan organisasi.

2.  Perekrutan (Recruitment)

Orang-orang yang mengikuti proses perekrutan adalah orang-orang yang berada dalam radar organisasi (yang telah ditemukan melalui talent scouting), sehingga hanya orang-orang dengan kesesuaian spesifikasi yang dapat mengikuti proses ini.

3.  Program Pematangan/Pemagangan (On boarding)

Program ini bertujuan untuk memberikan bekal/pengalaman kepada pegawai (calon pemangku jabatan) agar setelah proses penempatan dapat segera dengan mudah beradaptasi menjalankan tugas-tugas barunya.

4.  Manajemen Kinerja (Performance Management)

Penilaian ini diberikan oleh pimpinan merupakan 'hasil kesepakatan' tidak langsung sesuai dengan kinerja yang telah dicapai selama periode tertentu.

5.  Penilaian Kompetensi (Competency Attainment)

Proses ini dilakukan dengan dua cara, performance conversation (percakapan kinerja antara seorang pegawai dengan pimpinannya) dan self assessment (penilaian yang dilakukan oleh pegawai terhadap dirinya sendiri), atau disebut dengan assessment 180 derajat.   Penilaian akhir yang diberikan pimpinan merupakan 'hasil kesepakatan' tidak langsung selama periode tertentu.  

6.  Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)

Pelatihan ini diberikan kepada karyawan yang memiliki kesenjangan kompetensi yang dipersyaratkan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.  Hasil yang diharapkan adalah karyawan dapat memiliki talenta untuk meningkatkan kemajuan dan keunggulan organisasi.

7.  Perencanaan Suksesi (Succesion Planning)

Proses ini dimulai dengan mengidentifikasi keterampilan/kompentensi yang dibangun (skill set), keterampilan yang dibutuhkan (skill need), dan kebutuhan pengembangan (development need). Penggantian seorang pejabat, pertukaran posisi, ataupun mutasi dan promosi, haruslah berbasis perencanaan suksesi yang jelas, terukur, dan berorientasi pada kinerja yang semakin baik.  Rolling atau perputaran karyawan bukan sekedar masalah penyegaran organisasi atau pemerataan kesempatan, melainkan sebuah kebutuhan mendasar dalam organisasi.  Oleh karena itu, kebutuhan suksesi harus direncanakan dengan matang.

8.  Kompensasi dan Manfaat (Compensation and benefit)

Implemnetasinya menggunakan prinsip different increase (payment) for different people. Setiap pegawai diberikan hak untuk membuat Individual Incentive Plan, yakni usulan peningkatan insentif atau kompensasi dengan disertai rencana perbaikan kinerja individu, misalnya akan lebih fokus dalam meningkatkan kepuasan pelanggan.  Pada periode tertentu, "janji" pegawai yang tertuang dalam usulan peningkatan kompensasi itu harus dibuktikan.  Dengan sistem ini, maka iklim kompetisi akan tumbuh dengan sehat di kalangan pegawai sekaligus dapat menjaga agar bakat-bakat besar tidak pergi/hilang dari organisasi.

Persamaan antara HRM dengan HCM adalah sama-sama untuk mengatur semua aspek dari manusia/karyawan sebuah perusahaan dengan menggunakan fungsi-fungsi manajemen.  Baik HCM dan HRM, memiliki peran yang sama-sama menyediakan berbagai fungsi dan kemampuan untuk mengelola SDM dengan proses otomatis, dan memberikan satu sumber informasi bagi karyawan berupa sistem administrasi karyawan, rekrutment, talent management, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan manfaat, waktu dan kehadiran, manajemen biaya, manajemen kinerja, kesehatan dan keselamatan, dan lain-lain yang berhunungan dengan proses bisnis.  Berikut adalah gambaran singkat mengenai perbedaan paradigma selama lima decade ini.

Point

Personalia

HRM

HCM

Sudut Pandang

Memandang karyawan sebagai supporter atau pendukung

Memandang karyawan sebagai supporter atau pendukung

Memandang karyawan sebagai ujung tombak atau kunci dari organisasi

Focus

Administrasi SDM (Sumber Daya Manusia) yang manual

Memastikan sumber daya manusia menjadi supporter dalam pelaksanaan strategi bisnis, dengan segala yang ada pada dirinya

Strategi-strategi mengoptimalkan talenta untuk menghasilkan atau mencipta value yang digunakan untuk mengaktualisasi dan mempercepat tercapainya strategi bisnis yang efektif dan efisien

Pengukuran

Lebih berfokus kepada seberapa banyak yang sudah diberikan karyawan kepada perusahaan

Lebih berfokus kepada seberapa banyak yang sudah diberikan karyawan kepada perusahaan

Untuk mendapatkan, menganalisis dan menyajikan informasi dalam rangka mengembangkan organisasi

REFERENSI 

http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Becker

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, penerbit Liberty, 1985

Putri Wulandari, Pergeseran Paradigma dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, Artikel, 2015

https://www.sinergiaconsultant.com/human-resource-management-human-capital-management/