Globalisasi Tantangan dan Masalah-masalah Sumber Daya Manusia

OLEH : Dr. Edward Efendi Silalahi, MM

PENDAHULUAN

Perusahaan-perusahaan yang berskala internasional semakin meningkatkan kegiatan bisnisnya ke luar negeri. Ada banyak contoh perusahana multi national corporation (MNC) yang telah lama memiliki operasi luar negeri yang luas. Dengan penyatuan pasar Eropa, penggunaan mata uang Euro, pembukaan Eropa Timur, serta zona perekonomian di Asia (AFTA) serta perkembangan tuntutan yang cepat di bagian dunia lainnya, membuka peluang untuk memiliki operasi luar negeri yang luas bagi perusahana multinational corporation, bahkan perusahaan kecil telah menemukan bahwa keberhasilan bergantung pada kemampuan mereka untuk memasarkan dan mengelola produk mereka di luar negeri (ekspor).

Globalisasi dan tehnologi bisnis telah menciptakan lingkkungan persaingan baru di abad ke-21. Tehnologi globalisasi telah berinteraksi untuk menciptakan revolusi keekonomian yang berkelanjutan. Secara khusus pengembangan dan penggunaan tehnologi baru telah memfasilitasi meningkatnya globalisasi. 

Dua jenis tehnologi, internet dan komunikasi nirkabel telah berpengaruh besar pada cara-cara bisnis dilakukan di seluruh dunia. Saat ini internet memungkinkan komunikasi dan kordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan operasi global.

Tehnologi juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis (B2B), misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya. Inovasi tersebut di seluruh dunia. Sementara sebagian besar revolusi internet berasal dari Amerika Serikat bagian dunia yang lain yang berpartisipasi. 

Misalnya Amerika Serikat pada tahun 2018 bertanggung jawab atas 75% dari seluruh e-commerce yang dilakukan di seluruh dunia yang melibatkan nilai $ 2,8 triliun e-commerce, sementara e-commerce perusahaan-perusahaan Eropa diperkirakan pada kurun waktu yang sama sebesar Euro 1,6 triliun.

Sebaliknya, telepon-telepon bergerak (mobile phones) terlihat dipakai di mana-mana dan digunakan untuk bermacam-macam tujuan, misalnya telepon ini semakin umum terlihat di kalangan anak-anak sekolah menengah di berbagai belahan dunia. 

Sebuah perusahaan di Jepang, Do Mo Co, telah berkembang dan memiliki pasar telepon bergerak yang memungkinkan pemakainya melakukan hubungan dengan internet dan melakukan pekerjaan-pekerjaan yang biasanya dilakukan dengan komputer.

Arena internasional menampilkan peluang sekaligus ancaman bagi perusahaan-perusahaan yang sedang mencari daya saing strategis di pasar-pasar global ketika perusahaan bergerak ke pasar-pasar internasional, mereka mengembangkan relasi dengan para pemasok, pelanggan dan mitra kerjanya dan mereka belajar dari relasi ini.

Pada kenyataannya, pasar mitra kerja saling belajar dan mulai mengembangkan kebijakan yang sama, perusahaan juga belajar dari pesaingnya yang ditemukan di pasar-pasar internasional. Akibatnya mereka mulai saling meniru kebijakan untuk dapat bersaing efektif dalam pasar-pasar tersebut.

II.    PEMBAHASAN

A.    Tantangan Sumber Daya Manusia Bisnis Internasional

Tekanan global terpenting yang mempengaruhi praktik manajemen sumber daya manusia saat ini dan di masa mendatang ialah penyebaran, bagaimana dengan modal bisa menempatkan tenaga-tenaga sumber daya manusia yang berketerampilan tepat di tempat yang dibutuhkan dengan lintas batas geografis; yang kedua ialah diseminasi pengetahuan dan inovasi yakni menyebarkan pengetahuan dan praktik yang paling canggih ke seluruh jaringan organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya; yang ketiga adalah mengenali dan mengembangkan bakat secara global yakni mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan mengembangkan kemampuannya.

Cukup rumit berhadapan dengan tekanan penyusunan staf global seperti ini, sebagai contoh; hal ini melibatkan pembahasan aktivitas secara global, termasuk seleksi calon karyawan, syarat dan dokumen penugasan, pemprosesan relokasi dan manajemen pemasok, pemprosesan imigrasi, orientasi dan pemprosesan budaya dan bahasa administrasi kompensasi dan pemprosesan pengajian, administrasi pajak, perencanaan dan pengembangan karir, dan menangani masalah pasangan dan tanggungan.

Tantangan melakukan aktivitas sumber daya manusia di luar negeri datang dari perbedaan budaya, politik, hukum dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya. Negara-negara sangat berbeda dalam hal budaya, dengan kata lain nilai-nilai dasar yang dianut oleh warga negara suatu bangsa dan bagaimana nilai-nilai ini dimanifestasikan dalam program sosial, politik, seni dan cara-cara melakukan berbagai hal di negara tersebut akan berbeda dengan bangsa atau negara lain. Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktik manajemen antar cabang-cabang suatu perusahaan.

Sebagai contoh; dalam sebuah studi dari sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer Amerika cenderung untuk menjadi orang yang paling cemas dalam penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina paling cemas dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan dan para manajer Hongkong berada di antara kedua ekstrem ini.

Sebuah studi klasik yang dilakukan Geert Hofstede telah mengindentifikasikan perbedaan budaya internasional lainnya, sebagai contoh; Hofstade mengatakan bahwa masyarakat berbeda dalam jarak kekuasaan dengan kata lain, batas di mana anggota yang tidak terlalu berkuasa dari institusi menerima dan mengharapkan pendistribusian kekuasaan yang tidak sama. Ia menyimpulkan bahwa penerimaan ketidaksamaan tersebut lebih tinggi di beberapa negara seperti Meksiko dari pada di negara lainnya yaitu Swedia.

Studi-studi menunjukkan bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan sumber daya manusia. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan Amerika, para pekerja Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan mereka, bukannya berhubungan dekat dan bersikap formal bukannya informal. Di Meksiko, akibatnya beberapa pekerja cenderung untuk berharap menerima kisaran pelayanan dan tunjangan yang lebih luas dari perusahaan tempat mereka bekerja nyatanya, daftar perbedaan budaya ini belum selesai. Di Jerman, pegawai bahkan tidak boleh tiba terlambat beberapa menit dari yang lebih seor dan harus selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.

Perbedaan dalam sistem ekonomi juga diterjemahkan ke dalam perbedaan dalam praktik sumber daya manusia, salah satunya beberapa negara lebih terpaku dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya, Perancis, walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis, namun baru-baru ini mengenakan larangan ketat atas hak pengusaha untuk memberhentikan karyawan dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggunya.

Faktor hukum juga dan faktor hubungan industri (hubungan antara pekerja, serikat pekerja, pengusaha) beragam dari negara yang satu ke negara yang lainnya. Dicontohkan, praktik pekerjaan sesukanya di Amerika tidaklah ada di Eropa, seperti memberhentikan dan memecat pekerja biasanya memakan waktu dan mahal, dan di banyak negara Eropa, dewan kerja menggantikan mediasi manajemen manajemen - pekerja, informal atau berbasis serikat pekerja yang biasa jika di perusahaan Amerika, dewan kerja adalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari perwakilan pekerja yang bertemu setiap bulan dengan para manajer untuk mendiskusikan topik-topik yang berkisar dari mulai dilarang merokok sampai topik pemecatan.

Sementara pekerja di Jerman dan beberapa negara lainnya mempunyai hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakan perusahaan. Peraturan ini disebut codetermination, para pekerja memilih perwakilan mereka untuk dewan pengawasan dari pengusaha dan ada seorang wakil direktur untuk pekerja di tingkat manajemen puncak.

Lain halnya di Amerika, kebijakan sumber daya manusia mengenai sebagian besar hak pekerja seperti upah dan tunjangan ditentukan oleh pengusaha atau oleh pengusaha dalam negosiasi dengan serikat pekerjanya. Hukum codetermination, termasuk undang-undang konstitusi pekerjaan sangat dominan dan menjadi acuan menentukan kebijakan sumber daya manusia di banyak perusahaan Jerman.

Tahun 1990-an negara-negara terpisah bekas komunitas eropa (EC) disatukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang, jasa, modal dan bahkan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa (EU). Tarif untuk barang yang bergerak lintas perbatasan dari satu negara EU ke negara lainnya umumnya dihilangkan, dan pekerja kini merasa mudah bergerak bebas antar pekerjaan di negara-negara EU. Penetapan mata uang tunggal Euro telah makin mengabarkan sebagian besar hambatan tarif (tarif barrier) dalam perdagangan mereka.

Sebagai pengembangan langkah partisipatif condetermination yang terdapat di beberapa negara EU (Europan Union), hukum Uni Eropa saat ini meminta perusahaan multinasional untuk berkonsultasi dengan pekerja mengenai beberapa tindakan perusahaan seperti PHK massal dan arahan yang terbaru dari peraturan ketenagakerjaan di Uni Eropa mensyaratkan semua perusahaan yang memiliki karyawan 50 orang atau lebih harus menginformasikan dan mengkonsultasikan karyawan tentang tindakan yang berhubungan dengan karyawan.

Namun perbedaan antar negara Uni Eropa tetap ada, banyak negara memiliki upah minimum sementara yang lainnya tidak ada, dan jam kerja mingguan yang diizinkan juga beragam dari tidak ada jam maksimum di Inggris, hingga 48 jam per minggu di Yunani dan Italia.

B.   Perbedaan dan Persamaan dalam Praktik Sumber Daya Manusia

Dikarenakan negara-negara mempunyai perbedaan budaya sistem hukum, politik, dan ekonomi, tidak mengherankan jika praktik-praktik sumber daya manusia juga cenderung berbeda dari suatu negara dengan negara lainnya. Pengusaha di seluruh dunia cenderung untuk menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Seperti di Amerika pengusaha di seluruh dunia biasanya memberikan peringkat "wawancara personel", "kemampuan perorangan dalam melakukan persyaratan tehnik pekerja", dan "membuktikan pengalaman kerja dalam pekerjaan yang sama" dengan metode dan kriteria yang sama atau mirip dengan yang mereka gunakan.

Bagaimanapun perbedaan budaya memang telah memberikan dampak antar negara, di  Meksiko "memiliki koneksi yang benar" merupakan pertimbangan utama untuk dipekerjakan. Ujian karyawan (test masuk) adalah satu dari tiga praktik seleksi di Republik Rakyat Cina (RRC), Indonesia dan Korea, tapi tidak di Amerika Serikat. Kemampuan seseorang untuk bekerjasama dengan baik dengan karyawan lama adalah salah satu dari tiga kriteria seleksi karyawan di Jepang dan Taiwn, tapi tidak di negara-negara lain.

Penggunaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha cenderung lebih bervariasi di beberapa negara yang berbeda. Misalnya para pengusaha Taiwn dan Amerika serta Kanada memeringkat untuk menentukan "pembayaran" (upah) sebagai salah satu dari tiga alasan utama menilai kinerja, sementara tujuan tersebut relatif tidak penting di Korea dan Meksiko. Para pengusaha di Amerika, Taiwn dan Australia menekankan penggunaan penilaian untuk mendapatkan informasi mengenai kinerja karyawan, sementara Meksiko dan Republik Rakyat Cina (RRC) tujuan ini berada pada prioritas paling bawah. Tujuan utama dalam penilaian di Jepang dan Meksiko adalah untuk mengenali bawahan.

Program-program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak kesamaan dari pada perbedaan antar negara-negara, khususnya pengusaha di manapun memeringkat "untuk meningkatkan kemampuan tehnis" sebagai tujuan utama memberikan pelatihan pada para karyawan.

Meskipun alasan utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara, jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan memang berbeda secara substansial dari suatu negara ke negara lainnya. Sebagai ilustrasi, biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan bervariasi dari yang terendah $ 241 per karyawan di Asia (di luar Jepang) sampai $ 359 di Jepang dan $ 724 di Amerika Serikat.

Sama halnya, total jam pelatihan per karyawan yang tersedia per tahun bervariasi dari total 26 jam di Asia sampai dengan lebih 49 jam per tahun di Eropa.

C.   Implementasi Sistem Sumber Daya Manusia Global

Studi yang dilakukan belum lama di Amerika  Serikat dan negara-negara Uni Eropa menyimpulkan bahwa adalah realistis bagi sebuah perusahaan untuk mencoba menerapkan sistem sumber daya manusia yang distandardisasi dalam sebagian besar atau semua fasilitasnya di seluruh dunia. Hal ini menunjukkan bahwa pengusaha mungkin harus menunda merekrut para manajer lokal pada beberapa jabatan atau posisi spesifik. Salah satu kesimpulan lain dari studi tersebut adalah bahwa para pengusaha yang telah sukses menerapkan sistem sumber daya manusia global mengaplikasikan berbagai praktik-praktik sumber daya manusia internasional terbaik yang mereka lakukan. Hal ini membuat mereka mampu untuk menciptakan sistem sumber daya manusia global yang secara global dapat diterima dan dapat dikembangkan secara efektif dan para staf sumber daya manusia mereka kemudian dapat menerapkannya secara lebih efektif.

Terdapat tiga praktik terbaik agar sistem sumber daya manusia global yang dikembangkan dapat diterima oleh para manajer lokal di seluruh dunia :

1.    Perusahaan dan semua manajer mereka harus berpikir bahwa mereka memiliki lingkup dan perspektif global dan semua atau sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit bisnis mereka benar-benar berbasis global. Mereka bukan merupakan kumpulan sejumlah besar entitas lokal begitu saja. Sebagai contoh, organisasi yang benar-benar global mensyaratkan para manajer mereka untuk bekerja dalam tim global, mengidentifikasi dan merekrut serta menempatkan secara global para karyawan yang telah mereka pekerjakan. Hal ini memudahkan bagi para manajer di mana saja operasi perusahaan untuk menerima faktor-faktor global agar memiliki sistem sumber daya manusia yang lebih terstandardisasi.

2.    Para manajer sumber daya manusia berupaya untuk menstandardisasi seleksi, pelatihan, penilaian, kompensasi, atau praktik-praktik sumber daya manusia lainnya di seluruh dunia walau pada awalnya akan mendapatkan resistensi dari manajer setempat karena perbedaan cara, perbedaan budaya dan banyak hal lainnya. Namun untuk mengatasinya dapat dilakukan penilaian dan pengukuran secara hati-hati apakah budaya lokal atau perbedaan-perbedaan lain pada kenyataannya mungkin akan melemahkan sistem yang akan dipergunakan perusahaan atau tidak.

       Untuk itu para manajer sumber daya manusia harus memiliki pengetahuan mengenai masalah-masalah hukum setempat, memiliki kemauan berperilaku berbeda saat hal itu dibutuhkan kemudian harus dilakukan uji pasar (test case) perangkat sumber daya manusia yang baru.

3.    Budaya perusahaan yang kuat membantu memanfaatkan kewenangan untuk menolak perbedaan geografis. Perusahaan yang mempunyai budaya perusahaan yang kuat akan lebih mudah untuk mencapai kesepakatan antar karyawan walau secara geografis jaraknya jauh untuk menerapkan praktik-praktik yang terstandardisasi di seluruh dunia. Sebagai contoh, procter & gamble memiliki budaya perusahaan yang kuat, karena cara P&G merekrut, menyeleksi, melatih dan memberikan kompensasi pada mereka, maka para manajernya memiliki kesadaran yang kuat terhadap nilai-nilai bersama. Procter & gamble menekankan pertumbuhan penjualan yang teratur sehingga mendorong terciptanya keseragaman yang relatif tinggi di antara para manajernya. Orang baru yang direkrut dengan cepat belajar menyesuaikan diri dan berpikir dengan "kita" dari pada "saya".

       Mereka belajar untuk menghargai kebersamaan (tim), konsistensi, disiplin diri dan pendekatan metodikal. Karena semua manajer P&G di seluruh dunia cenderung berbagi nilai ini, mereka berada dalam perasaan yang lebih seragam terhadap satu sama lainnya dibandingkan perbedaan mereka secara geografis.

       Memiliki kesepakatan global memudahkan perusahaan untuk mengembangkan dan menerapkan praktik-praktik sumber daya manusia yang terstandardisasi di seluruh dunia.

Dari tiga praktik sumber daya manusia yang dikembangkan, penyusunan staf organisasi global perusahaan adalah inti dari sumber daya manusia internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian orang-orang yang akan mengisi posisi tersebut di luar negeri dan kemudian menempatkan mereka di posisi-posisi itu.

Perusahaan multi national (multinational company) menggunakan beberapa jenis manajer international. Lokal adalah warga dari warga dari negara setempat mereka bekerja.

Ekspatriat adalah seorang yang bukan warga negara dari negara tempat di mana mereka beroperasi, kewarganegaraan negara asal adalah warga negara dari negara tempat perusahaan multinasional itu memiliki kantor pusatnya. Negara dari sebuah negara lain selain dari negara asal atau negara setempat. Sebagai contoh, seorang eksekutif Jerman yang bekerja di cabang Jakarta dari sebuah bank multinasional Amerika (misalnya Citibank Corp).

Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan manajer lokal untuk mengisi peringkat manajemen cabang luar negeri sebuah perusahaan multinational company yakni banyak orang yang tidak ingin bekerja di negara asing, dan jika menggunakan ekspatriat biasanya jauh lebih besar dari pada biaya, menggunakan pekerja lokal. Orang lokal mungkin memandang perusahaan multinasional sebagai "warga negara yang lebih baik" jika mereka menggunakan bakat manajemen lokal, dan bahkan beberapa pemerintahan menekankan "nativasi" dari manajemen lokal. Mungkin juga ada kekhawatiran bahwa ekspatriat yang mengetahui bahwa mereka ditempatkan ke cabang luar negeri hanya selama beberapa tahun, akan terlalu menekankan proyek jangka pendek dari pada tugas jangka panjang yang lebih diperlukan.

Namun juga terdapat alasan menggunakan ekspatriat baik yang memiliki kewarganegaraan negara asal atau negara ketiga untuk mengisi staf di kantor cabang. Alasan utama biasanya adalah kompetensi tehnis; dengan kata lain seringkali perusahaan multinasional company tidak dapat menemukan kandidat lokal yang memiliki kualifikasi tehnis yang dibutuhkan. Kendali merupakan alasan penting lainnya dalam menggunakan ekspatriat dengan anggapan bahwa para manajer negara asal telah mendalami kebijakan dan budaya perusahaan, dan jadi lebih mungkin menerapkan instruksi dan cara-cara kantor pusat dalam melakukan banyak hal.

D.   Seleksi Manajer Internasional

Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan manapun kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan tehnis untuk melakukan pekerjaan dan kecerdasan dan keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.

Penugasan luar negeri dan penugasan domestik sangat berbeda, terdapat sebuah kebutuhan bagi para manajer untuk berhubungan dengan koleganya yang budayanya mungkin secara drastis berbeda dengan dirinya sendiri dan juga tekanan psikologi karena berada sendirian di negara lain dan jika pasangannya dan anak-anaknya akan ikut dalam penugasan tersebut, terdapat beberapa kesulitan dan tekanan yang harus dihadapi keluarga mulai dari mempelajari sebuah bahasa yang baru hingga menemukan teman baru dan memasuki sekolah yang baru.

Menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka dalam beradaptasi di lingkungan baru. Sebuah studi telah meminta 338 orang yang ditugaskan secara internasional dari berbagai negara dan organisasi untuk menyebutkan kondisi mana yang penting untuk keberhasilan para manajer pada penugasan luar negeri. Para periset telah mengidentifikasikan lima faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan dalam penugasan demikian, antara lain; pengetahuan dan motivasi pekerjaan, keterampilan membangun relasi, kemampuan beradaptasi atau fleksibilitas, keterbukaan terhadap budaya luar dan situasi keluarga (pendapat positif pasangan dan kesediaan pasangan untuk tinggal di luar negeri dan sebagainya).

Fleksibelitas dan kemampuan beradaptasi seringkali muncul sebagai faktor yang berkonstribusi terhadap keberhasilan dalam penugasan internasional dari berbagai riset dan studi yang dilakukan, oleh karena itu faktor penyaringan kemampuan beradaptasi terkadang menjadi bagian dari proses seleksi ekspatriat. Penilaian mengenai fleksibelitas dan kemampuan beradaptasi ini seringkali dilakukan oleh psikolog atau psikiater di mana penyaringan kemampuan beradaptasi ini bertujuan untuk menilai (assesment) kemungkinan keberhasilan orang yang akan ditugaskan di luar negeri.

Berikut ini faktor penting dalam komponen faktor penting orang yang ditugaskan secara internasional :

I.     Pengetahuan dan motivasi pekerjaan :

*    kemampuan manajerial

*    kemampuan organisatoris

*    imajinasi

*    kreativitas

*    keterampilan administratif

*    kewaspadaan

*    tanggung jawab

*    ketekunan

*    inisiatif dan daya tahan

*    motivasi yang tinggi

*    terus terang

*    keyakinan dalam misi pekerjaan

*    keteguhan hati

II.    Keterampilan berhubungan :

*    rasa hormat

*    sopan santun dan kebijaksanaan

*    memperlihatkan rasa hormat

*    kebaikan hati

*    empati

*    tidak berprasangka

*    integritas

*    keyakinan diri

III.   Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi :

*    panjang akal

*    kemampuan menghadapi tekanan

*    fleksibilitas

*    kestabilan emosional

*    kesediaan untuk berubah

*    toleran kepada ambiguitas

*    kemampuan beradaptasi

*    mandiri

*    dapat diandalkan

*    peka secara politis

*    citra diri yang positif

IV.   Keterbukaan budaya luar :

*    keterbukaan minat dalam budaya asing

*    pengetahuan bahasa lokal

*    sifat riang dan ekstrovet

*    pengalaman luar negeri

V.   Situasi keluarga :

*    kemampuan beradaptasi dari pasangan dan keluarga

*    pendapat positif pasangan

*    kesediaan pasangan untuk tinggal di luar negeri

*    pernikahan yang stabil

Sumber :     Arthur Winfred Jr, dan Winston Bennet Jr. "The International Assignee : The Relative Importence of Factors Perceived to Contribuye to Success", Personal Psychology 48 ed 3th (2015).

Namun dalam survei dan studi yang lain mengenai penugasan internasional, walaupun seleksi kemampuan beradaptasi adalah penting, namun 70% responden menyebutkan bahwa "keterampilan atau kompetensi" sebagai kriteria seleksi yang paling penting saat memilih kandidat untuk penugasan internasional dan hal penting kedua adalah "kinerja dari pekerjaan".

Penyaringan yang teliti hanyalah langkah pertama dalam memastikan orang yang akan ditugaskan ke luar negeri karyawan itu nantinya mungkin akan membutuhkan pelatihan khusus dan perusahaan juga akan membutuhkan kebijakan sumber daya manusia internasional untuk memberikan kompensasi karyawan perusahaan di luar negeri dan untuk mempertahankan hubungan pekerja yang sehat.

III.   KESIMPULAN

Tugas penting International Human Resources Manager (IHRM) adalah memanage ekspatriat, manajer lokal dan manajer negara ketiga yaitu seleksi personil dengan berbagai kriteria dengan pertimbangan pada keadaan posisi internasional masing-masing perusahaan.

Ada tiga faktor penting penentu kesuksesan seorang ekspatriat :

1.    Modal intelektual atau pengetahuan, keterampilan, pemahaman kognitif;

2.    Modal psikologi atau kemampuan berkarya di negara tuan rumah dengan diterimanya di lingkungan budaya yang berbeda dan keinginan kuat belajar pengalaman baru.

3.    Modal sosial atau kemampuan membangun kepercayaan dengan stakeholder lokal, baik karyawan, pemasok atau pelanggan (customer).

Juga penting diperhatikan bagi pemanfaatan ekspatriat dan manajer negara ketiga adalah kondisi keluarganya yang harus siap beradaptasi dengan budaya setempat. Ada lima kategori sukses untuk manajer ekspatriat maupun manajer negara ketiga yaitu; faktor pekerjaan, dimensi hubungan seperti empati dan fleksibilitas budaya, motivasi, situasi keluarga dan kemampuan berbahasa asing.

Kinerja ekspatriat yang cenderung rendah atau gagal adalah disebabkan faktor-faktor tersebut di bahwa ini :

1.    Seleksi yang hanya berdasarkan kantor pusat dari pada kebutuhan penugasan.

2.    Kurangnya persiapan, training dan orientasi tugas.

3.    Ketidakmampuan beradaptasi dengan budaya lokal di lingkungan kerja.

4.    Masalah dengan pasangan dan anak, sulit adaptasi, ketidaknyamanan keluarga.

5.    Kompensasi dan gaji yang kurang memadai.

6.    Sulit berkarir dan kembali ke negara asal.

DAFTAR PUSTAKA

Deresky, Helen, International Management; Managing Across Barder & Cultures 7th., Prentice Hall New York : 2011.

Dessler, Garry, Human Resources Management, 5 ed, Published by Pearson, 2008.

Hodgetts, Richard M., & Luthan, Fred & Doh., Jonathan P., International Management; Cultures Strategy & Behavior. 6th Ed., New York : Mc-Graw-Hill, 2015.

Hitt, Michael A., Ireland R. Duane, Hoskisson, Robert E., Management Strategic, Competitiveness and Globalization Concepts. Thompson Learning Asia, 15-01 Albert Complex, Singapore,2018.

Raymond A., Noe, Human Resources Management; 11 Ed., Published by Pearson, 2012.