Apa Itu Teori Organisasi (2)

Apa Itu Teori Organisasi (2)

Pendekatan Birokrasi untuk manajemen dibentuk oleh Max Weber, dan itu bergantung pada seperangkat pedoman dan hierarki yang ketat. Intinya, teori ini didasarkan pada aturan senioritas, mengikuti pedoman dan mengikuti proses yang ketat. Ini bekerja sangat baik untuk beberapa model bisnis tetapi tidak begitu baik untuk yang lain. 

Misalnya, bisnis manufaktur akan membutuhkan tugas yang sangat spesifik yang dilakukan secara berulang. Menyimpang dari tugas ini, pada akhirnya, akan membuang seluruh proses dan merusak output dan produk. Dalam situasi ini, gaya manajemen Birokrasi bekerja dengan baik, karena karyawan diberi instruksi ketat dari atasan dan diharapkan mengikuti pedoman tersebut. Ini adalah praktik dalam efisiensi dan kontrol.

Selain itu, Weber berpendapat  melacak dan merekam setiap kejadian dan peristiwa penting penting untuk referensi. Menyimpan catatan yang ketat menciptakan metode untuk merujuk pada peristiwa masa lalu dan untuk melakukan koreksi. Ini adalah pendekatan berbasis solusi untuk mengidentifikasi masalah berulang, dan kemudian mengambil tindakan efektif untuk memperbaiki masalah tersebut. Dalam arti tertentu, kebiasaan pencatatan yang ketat dapat menghasilkan manajemen yang lebih efektif.

Pendekatan Birokrasi sangat bergantung pada kepala sekolah tradisional dan bentuk hirarki dari struktur bisnis. Individu dipekerjakan, berdasarkan kualifikasi dan kemudian dipromosikan, karena mereka membuktikan nilai dan meningkatkan keterampilan dalam pekerjaan. Hierarki, senioritas, dan level sangat penting saat menggunakan metode manajemen ini. Saat atasan berbicara, ruangan diharapkan untuk mendengarkan dan mengikuti perintah dari posisi atasan tersebut. Rantai komando adalah prinsip yang menentukan di bawah gaya manajemen ini. Banyak perusahaan teknologi modern dan startup melawan tren ini dengan pendekatan yang lebih kolaboratif dan kreatif di tempat kerja. Weber tidak akan menyetujui ketika menyangkut kurangnya peran dan struktur khusus kepemimpinan dalam organisasi dan sementara banyak perusahaan dapat meningkat dari pendekatan Birokrasi parsial,

Model  manajemen teoretis digunakan sebagai prinsip panduan bagi pemerintah dan bisnis di seluruh dunia. Dua dari teori organisasi dan manajemen yang paling umum adalah dari Frederick Taylor dan dari Max Weber. Taylor mendirikan Teori Ilmiah dan Weber mendirikan Teori Birokrasi. Teori Ilmiah didasarkan pada penggunaan data dan kekuatan manusia untuk meningkatkan hasil, sedangkan gaya manajemen Birokrasi berfokus pada hierarki dan peran pekerjaan yang ketat.

Terlepas dari organisasi, tujuan tetap sama di seluruh papan. Setiap organisasi berusaha untuk meminimalkan biaya, sambil memaksimalkan output. Selain model Birokrasi dan Keilmuan, ada juga teori Administrasi dan Hubungan Manusia yang digunakan sebagai bentuk organisasi dan hierarki. Profesor Elton Mayo menciptakan gaya manajemen Hubungan Manusia untuk memanfaatkan hasrat manusia, sehingga orang dapat tampil dan bekerja sebagai sebuah tim. Gaya administrasi hanya fokus pada jejak kertas, dan menggunakan pendekatan langsung untuk mengelola, tanpa bergantung pada pengaruh berat dari interaksi manusia.

Pada akhirnya, gaya manajemen dirancang untuk menciptakan mode komunikasi yang efektif yang mendorong kemajuan bisnis dengan cara yang paling efisien dan efektif. Pilihan untuk menggunakan model tertentu tergantung pada gaya pribadi, kebijakan perusahaan, dan apa yang terbukti paling efektif dari waktu ke waktu. 

Tidak ada yang statis, dan beralih dari satu model ke model lainnya dimungkinkan dengan alasan (kecuali dalam kasus pemerintah). Namun, perubahan dramatis sulit dilakukan dalam model bisnis yang lebih besar, di mana banyak formalitas diperlukan untuk membuat perubahan hukum. Perusahaan yang lebih besar juga membutuhkan jenis kepemimpinan yang dapat mengimplementasikan perubahan semacam itu, sambil mengkomunikasikan perubahan secara efektif kepada staf.

Baik model Birokrasi dan Ilmiah adalah umum di ruang manufaktur dan industri, di mana output dihitung dan dipantau dengan cermat. Model Administrasi dan Hubungan Manusia jauh lebih umum di firma akuntansi, perusahaan teknologi dan pemula, dan di bisnis kecil. Dalam dunia bisnis kecil, di mana karyawan terbatas, hierarki dan gaya manajemen seperti ini tidak benar-benar berlaku, karena seringkali jelas dan tersirat, berdasarkan struktur sosial yang terbatas dan pandangan yang jelas tentang kepemimpinan dan kepemilikan.

Pendiri pendekatan ergonomis Frederick Winslow Taylor lahir pada 20 Mei 1856 di Philadelphia. Karena penyakit mata, dia tidak dapat belajar hukum sesuai rencana, tetapi mulai magang sebagai pengrajin di saluran air di kampung halamannya sepulang sekolah. Setelah berhasil menyelesaikan studinya, dia bekerja di Pabrik Baja Midvale dari tahun 1878, di mana dia dipromosikan menjadi teknisi setelah beberapa saat. Pada saat yang sama, ia menyelesaikan studi malam, yang diselesaikannya pada tahun 1883 dengan gelar Insinyur Mesin.

Berdasarkan pengalamannya, Taylor sangat yakin  para pekerja di bagian produksi tidak bekerja secara maksimal, baik secara sengaja maupun karena alasan organisasi. Untuk alasan ini dia mendedikasikan hidupnya untuk analisis sistematis proses operasional dari sudut pandang teknis, dengan tujuan mengoptimalkan mereka dan mencapai rasionalisasi yang lebih besar. Berdasarkan eksperimen, ia merumuskan sistem manajemen dan organisasi baru, yang ia terbitkan dalam karyanya "The Principles of Scientific Management" pada tahun 1911.

Sebagai bagian dari pendekatan kerja-ilmiahnya, Taylor mengambil pandangan mekanistik tentang manusia. Karyawan dipandang sebagai faktor produksi yang murah, yang berperilaku rasional dan tidak memiliki kebutuhan yang lebih tinggi. Motivasi prestasi kerja semata-mata didasarkan pada kepentingan finansial. Manusia dengan demikian mirip dengan mesin, tetapi lebih rendah darinya dalam hal keandalan. Tujuan Taylor adalah mengembangkan metodologi solusi berdasarkan prinsip, aturan, dan prosedur khusus. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan baik efisiensi manajemen maupun produktivitas kerja. Fokus pendekatan manajemennya adalah analisis ilmiah yang sistematis dari proses kerja, yang dapat digunakan untuk menentukan beban kerja yang optimal. Dia berfokus pada area produksi.

Dengan bantuan eksperimennya, dia mengembangkan prinsip-prinsip untuk desain perusahaan yang strategis. Berkenaan dengan pemilihan pekerja, Taylor menyebut prinsip seleksi dan pelatihan. Untuk mencapai produktivitas setinggi mungkin, tes seleksi digunakan. Mereka yang memiliki kualifikasi terbaik dipilih dan dilatih sesuai dengan itu. Selain itu, prinsip beban kerja dan bonus digunakan. Berdasarkan percobaan, Taylor telah menentukan beban kerja optimal yang dapat dilakukan pekerja tanpa merusak kesehatan mereka. Bonus finansial dimaksudkan untuk memotivasi mereka mencapai beban kerja ini.

Ada  prinsip rekonsiliasi antara manajemen dan pekerja, sebagai pertarungan atas distribusi keuntungan harus dihindari karena peningkatan produktivitas. Selanjutnya, pemisahan kerja manual dan intelektual berlaku,  dikenal sebagai pembagian kerja vertikal.

Para pekerja hanya bertanggung jawab untuk pelaksanaan kegiatan yang direncanakan dan manajemen untuk perencanaan dan pengendalian. Untuk itu, proses kerja dianalisis dengan menggunakan metode ilmiah berupa studi waktu dan gerak, dipecah menjadi elemen-elemen kecil dan dirangkum dalam proses kerja sederhana. Ini mengarah pada spesialisasi tingkat tingg. Dari sudut pandang organisasi, konsekuensinya adalah sistem multi-garis.

Taylor menyebut ini sebagai sistem manajer fungsi karena dia membedakan antara tingkat eksekusi (pekerja) dan tingkat manajemen (manajer fungsi). Mandor  dibagi menjadi mandor kantor kerja, misalnya inspektur, dan mandor pelaksana, misalnya inspektur. Setiap mandor dan setiap pekerja memiliki spesialisasi dalam aktivitas tertentu, yang berarti  setiap pekerja harus berada di bawah setiap fungsi mandor. Pendekatan Taylor menyebar dan dikembangkan lebih lanjut di seluruh dunia.

Di Jepang, misalnya, ini menjadi dasar pendekatan Kaizen pada Taiichi Ono. Di Jerman, Carl Friedrich von Siemens mendirikan Komite Reich untuk Penentuan Waktu atas dasar ini pada tahun 1924 dimana setiap pekerja harus berada di bawah setiap manajer fungsi. Pendekatan Taylor menyebar dan dikembangkan lebih lanjut di seluruh dunia. Di Jepang, misalnya, ini menjadi dasar pendekatan Kaizen pada Taiichi Ono. 

Di Jerman, Carl Friedrich von Siemens mendirikan Komite Reich untuk Penentuan Waktu atas dasar ini pada tahun 1924 dimana setiap pekerja harus berada di bawah setiap manajer fungsi. Pendekatan Taylor menyebar dan dikembangkan lebih lanjut di seluruh dunia. Di Jepang, misalnya, ini menjadi dasar pendekatan Kaizen pada Taiichi Ono. Di Jerman, Carl Friedrich von Siemens mendirikan Komite Reich untuk Penentuan Waktu atas dasar ini pada tahun 1924.

Taylor percaya keputusan berdasarkan tradisi dan aturan praktis harus diganti dengan prosedur yang tepat yang dikembangkan setelah mempelajari dengan cermat individu di tempat kerja. Penerapannya bergantung pada kontrol manajerial tingkat tinggi atas praktik kerja karyawan. Taylorisme adalah variasi dari tema efisiensi; ini adalah contoh akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20 dari tema berulang yang lebih besar dalam kehidupan manusia tentang peningkatan efisiensi, pengurangan pemborosan, dan menggunakan metode empiris untuk memutuskan apa yang penting, daripada menerima gagasan yang sudah ada sebelumnya tentang apa yang penting.

 Jadi ini adalah narasi yang lebih besar yang juga mencakup, misalnya, kearifan rakyat tentang penghematan, studi waktu dan gerak, Fordisme, dan manufaktur ramping. Ini sangat tumpang tindih dengan Gerakan Efisiensi, yang merupakan gema budaya yang lebih luas dari dampak manajemen ilmiah pada manajer bisnis secara khusus.

Dalam literatur manajemen saat ini, penggunaan konsep Taylorisme terbesar adalah sebagai kontras dengan cara baru yang lebih baik dalam melakukan bisnis. Dalam istilah politik dan sosiologis, Taylorisme dapat dilihat sebagai pembagian kerja yang didorong ke titik ekstrem logisnya, dengan konsekuensi pengurangan keterampilan pekerja dan dehumanisasi tempat kerja.

Sekali lagi manajemen Ilmiah adalah gaya manajemen Frederick Taylor, dan sangat berfokus pada individu dan hasil yang dihasilkan dari proses. Taylor percaya bahwa menemukan cara terbaik bagi setiap individu untuk melakukan pekerjaannya akan menghasilkan tempat kerja yang lebih produktif. Ini adalah pendekatan yang lebih mengasuh pada tingkat manusia, dan dirancang untuk memainkan kekuatan setiap orang dalam organisasi, daripada menegakkan seperangkat pedoman yang ketat. 

Pada akhirnya, manajemen ilmiah bergantung pada proses pemurnian dan pengukuran hasil, untuk menemukan mode keluaran terbaik. Ini sebagian besar berbasis data, tetapi juga memiliki komponen manusia yang kuat. Menguji berbagai pendekatan dan menghitung hasilnya dalam kumpulan data terperinci memungkinkan untuk memahami tren, dan untuk mengetahui apa yang benar-benar berfungsi atau tidak berfungsi dengan baik dalam bisnis dan industri tertentu. 

Pendekatan ilmiah efektif, karena data dan penelitian melukiskan gambaran yang jelas dari waktu ke waktu. Namun, hal itu membutuhkan waktu dan pencatatan intensif untuk menghitung dan melacak setiap pendekatan untuk melakukan fungsi pekerjaan. Salah membaca hasil juga bisa menjadi masalah. Jika kinerja turun, hasil tersebut tidak selalu dikaitkan dengan proses atau karyawan, meskipun data akan terbaca seperti itu.

Perbedaan paling umum antara model manajemen Birokrasi dan Ilmiah adalah cara individu berinteraksi dan berkolaborasi. Dalam lingkungan Ilmiah, individu ditawarkan opsi dan fleksibilitas. Komunikasi dan proses adaptasi ke aplikasi dunia nyata penting di sini. Pendekatan Ilmiah memungkinkan jalan terbuka untuk percakapan sosial, dan tidak terlalu terpisah di kumpulan karyawan. Peran pekerjaan yang tumpang tindih juga dapat terjadi di bawah prinsip Ilmiah, dan karyawan dapat melihat pergeseran di mana mereka dipindahkan ke pekerjaan yang berbeda, berdasarkan kekuatan tertentu atau mereka diberi lebih banyak tanggung jawab dan beragam fungsi pekerjaan.

Dalam gaya Birokrasi, hubungan tidak penting, dan individu harus menundukkan kepala dan melakukan pekerjaan mereka. Sosialisasi dan penyesuaian gaya kerja tidak diterima dalam lingkungan Birokrasi. Gaya birokrasi sangat terspesialisasi, dan setiap peran pekerjaan memiliki seperangkat pedoman ketat yang telah ditentukan sebelumnya dengan sedikit atau tanpa ruang gerak. Kemampuan untuk berpindah lintas di dalam perusahaan, organisasi atau Pemerintah juga sulit. Ini adalah hierarki atas-ke-bawah, tanpa fleksibilitas dan sedikit kemampuan beradaptasi dengan pasar. Pemerintah menggunakan gaya manajemen ini, dengan kepala sekolah yang sangat kaku dan aturan serta peraturan di tempat kerja. Gaya ilmiah dapat beradaptasi dan mengubah proses, sementara juga bekerja secara kolaboratif menuju output yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Bisnis yang berpikiran kreatif cenderung menghindari model Birokrasi. Bisnis mungkin masih menerapkan tingkat hierarki dalam model bisnis, tetapi panduan ketat dan peran pekerjaan yang terdefinisi dengan baik sepertinya tidak akan memacu kreativitas. Pendekatan Ilmiah memiliki lebih banyak ruang untuk kreativitas, tetapi tetap sangat terfokus pada produksi dan menemukan rute terbaik untuk memenuhi tingkat produksi setinggi mungkin. Ini benar-benar hanya memungkinkan kreativitas dalam fungsi pekerjaan tertentu. Pada akhirnya, tidak ada model yang dirancang untuk menginspirasi ide-ide baru dan memotivasi orang menuju kecerdikan dan solusi kreatif. Mereka berdua bekerja di lingkungan jenis manufaktur atau produksi, di mana peran pekerjaan agak sempit cakupannya.

Kesehatan dan kebahagiaan karyawan memainkan peran dalam dunia bisnis, di mana karyawan yang bahagia lebih setia, dan sering tampil di tingkat yang lebih tinggi daripada karyawan yang tidak bahagia atau tidak puas. Model bisnis birokrasi gagal menginspirasi karyawan, dan tidak mendorong loyalitas luar biasa di luar gaji. Ini berarti tingkat perputaran lebih tinggi, karena karyawan mencari peluang yang lebih baik. Mengurangi perputaran bergantung pada gaji yang lebih tinggi, dan pada potensi mobilitas ke atas dalam bisnis atau pemerintahan, di bawah model manajemen Birokrasi. 

Pendekatan Ilmiah lebih berpusat pada manusia dan memiliki peluang lebih baik untuk mendapatkan loyalitas di antara karyawan. Metode ini tidak dengan sengaja menghambat sosialisasi di tempat kerja, dan sebenarnya mendorong program karyawan yang positif, jika program tersebut memengaruhi keluaran dan kinerja yang lebih tinggi.

Di sebagian besar aplikasi bisnis, metode Ilmiah berlaku karena dirancang untuk produktivitas maksimum dengan biaya serendah mungkin. Model dapat beradaptasi dengan cepat dan mengandalkan data dan pengujian untuk menerapkan proses yang efektif. Gaya manajemen birokrasi tidak beradaptasi dengan baik di bawah tekanan, dan sangat formal. Hal-hal terjadi dengan lambat dalam model dan seringkali membutuhkan beban dokumen dan legalitas untuk setiap langkah maju (khususnya dalam lingkungan pemerintahan). Pencatatan intensif dalam gaya Birokrasi juga bermasalah, karena padat waktu, dan tidak memberikan apa pun yang dapat segera ditindaklanjuti dan berharga. 

Pada akhirnya, pencatatan menjadi catatan yang mungkin bermanfaat dalam situasi hukum, namun manajemen yang baik sudah mengetahui masalah yang ada dan bekerja secara proaktif untuk mencari solusi. Metode birokrasi membutuhkan pengambilan setiap solusi potensial kepada atasan, dan kemudian menjalankannya melalui saluran untuk menciptakan proses yang terdokumentasi, sebelum menjangkau karyawan dan menerapkan perubahan yang mungkin benar-benar terbukti efektif atau tidak. Manajemen birokrasi bekerja dalam lingkungan pemerintahan di mana profitabilitas belum tentu menjadi tujuan. Anggaran ditentukan sebelumnya dan didasarkan pada sistem pajak, sehingga entitas tidak perlu bekerja untuk menciptakan efisiensi dan meningkatkan output.

Meskipun gaya manajemen birokrasi terdengar lebih rumit daripada efektif, namun memiliki beberapa elemen positif. Gaya beroperasi di bawah tenggat waktu yang ketat dan anggaran yang ketat. Semuanya diperhitungkan, dan tidak banyak yang lolos dari celah. Sistem dapat bekerja dengan sangat baik, ketika manajer yang efektif menggunakannya untuk keuntungan mereka dan menciptakan efisiensi yang bekerja dalam sistem birokrasi. 

Misalnya, seorang manajer yang mengetahui aspek mana dari proyek yang tertinggal dan membutuhkan waktu tunggu (seperti dokumen yang berlebihan atau perizinan), akan menjalankannya lebih awal. Kemudian, seorang manajer dapat mengerjakan aspek-aspek proyek yang berada dalam kendali langsung, sementara bagian-bagian yang bergerak lambat bekerja di bagian belakang. Mengelola waktu secara efektif dan mengoordinasikan bagian-bagian proyek, sesuai dengan persyaratan fase dan waktu,

Cara lain untuk mengatasi kemacetan birokrasi adalah dengan menyatukan berbagai aspek proyek untuk membuat segala sesuatunya bekerja dengan cepat. Dalam satu skenario umum, setiap rute dan desain tiang listrik memerlukan persetujuan insinyur. Ketika desain melihat revisi, itu membutuhkan persetujuan lagi. Menyampaikan hal ini di antara departemen saat kru sedang bersiap di lapangan, memakan waktu dan, pada akhirnya, membutuhkan biaya. Awak sedang menyiapkan dan menunggu, sementara dokumen berjalan melalui departemen administrasi dan mengerjakan potensi penjadwalan seorang insinyur. Seluruh proses tidak memiliki efisiensi. 

Menambahkan insinyur lapangan ke staf, bagaimanapun, memecahkan masalah, karena insinyur dapat mengunjungi lokasi, memeriksa rencana baru, membuat penyesuaian, seperlunya, untuk menyetujui proyek sebelum pindah ke proyek lain. Hal ini menghilangkan proses administrasi, atau setidaknya, ini meminimalkan admin yang diperlukan untuk memajukan proyek. Solusi semacam ini tidak sepenuhnya tidak biasa, dan seluruh sub-sektor kontraktor dan bisnis independen hadir untuk menambah efisiensi pada Birokrasi, sesuai kebutuhan.