Kenali 11 Keberatan Pegawai terhadap Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja Dihindari

Pada dasarnya orang tidak menyukai kalau dia dinilai atau dievaluasi, walaupun hal itu merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan keberadaannya sebagai karyawan atau pegawai dalam sebuah organisasi. Memang tidak menyenangkan, apalagi kalau hasil penilaian tidak sesuai harapannya. Pun akan sangat mengganggu kalau itu mempengaruhi semua peluang dan fasilitas yang tersedia bagi masa depan karir si pegawai.

Oleh karena performance appraisal cenderung dihindari oleh karyawan maka menjadi persoalan serius bagi perusahaan atau organisasi sebagai pintu kunci menentukan langkah dan strategi lebih lanjut bagi pengembangan si karyawan demi kemajuan perusahaan. Harus diakui bahwa banyak perusahaan yang tidak terlalu peduli pada penilaian kinerja karyawannya. Sikap yang diambil perusahaan terbatas pada pencapaian target penjualan atau profit saja dan merasa semua sudah berjalan baik.

Padahal, secara detail, kinerja setiap karyawan sangat mungkin tidak maksimal yang seharusnya bisa digarap lebih tinggi lagi. Dan disinilah sesungguhnya klimaks dari keseluruhan pengelolaan sebuah perusahaan. Karena performance review itu akan menyentuh seluruh tahapan kegiatan yang dilakukan oleh semua orang dalam perusahaan.

Efeknya jangka panjang sangat berbahaya untuk memelihara dan memperkuat perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dari waktu ke waktu.

11 Keberatan Karyawan pada Review Kinerja

Penulis buku berjudul Performance Planning and Review (2020), Richard Rudman mengidentifikasikan sekitar 11 hal yang menjadi keberatan karyawan (bahkan manajer) terhadap penilaian kinerja dalam sebuah perusahaan. Hal-hal ini merupakan hasil penelitian dan pengalaman yang diuji selama bertahun-tahun dan membutuhkan cara penangan khusus, kesebelas hal itu adalah :

1. We've had appraisal systems before---they've never worked
2. Top management isn't interested
3. I don't know how the system works
4. There's never any follow-up or feedback
5. It takes too much time
6. My job can't be measured
7. They're more concerned with who I am than what I do
8. My job has changed: these priorities and targets are irrelevant
9. Things are changing too fast for us to make plans
10. These are my boss's objectives, not mine
11. My staff are happy the way things are: they don't want this

1. Kami sudah memiliki sistem penilaian sebelumnya--- mereka tidak pernah bekerja

Harus disadari bahwa pada dasarnya sistem itu tidak pernah bekerja dengan sendirinya, karena oranglah yang membuat sistem bekerja. Namun, orang hanya akan membuat sistem berfungsi jika mereka menganggapnya berguna dan relevan, dan jika mereka memiliki komitmen terhadapnya. Melibatkan orang dalam rancangan dan implementasi sistem perencanaan dan penilaian kinerja akan membantu membuatnya menjadi relevan dan dapat diterima. 

Nah, menerapakan penilaian kinerja mau tidak mau harus melibatkan dua pihak, baik manajer dan si karyawan yang dinilai. Merekalah yang harus diyakinkan pentingnya review kinerja itu dengan sistem yang dipilih diterapkan.  Untuk itu, perlu  mengembangkan pendekatan baru mungkin menanyakan si manajer dan karyawan mengapa sistem lama tidak berfungsi. Memikirkan dengan masalah yang mereka identifikasi, dan mengatasinya, bisa menjadi resep untuk kesuksesan di masa depan.

2. Manajemen puncak tidak tertarik

Jika manajemen puncak organisasi tidak secara aktif mendukung dan berpartisipasi dalam perencanaan dan penilaian kinerja, sangat tidak realistis untuk mengharapkan manajer lain antusias, atau mengharapkan karyawan secara umum serius tentang sistem penilaian yang diterapkan. Dalam organisasi dengan sistem perencanaan dan peninjauan kinerja yang efektif, prosesnya dimulai dengan kepala eksekutif dan manajer puncak dan 'dimiliki' oleh semua manajer. Ini berarti bahwa mereka yang ingin mengembangkan atau memperkenalkan perencanaan dan tinjauan kinerja mungkin mencoba mengidentifikasi dan mendorong satu atau lebih manajer puncak untuk memperjuangkan atau mensponsori gagasan tersebut.

 Dengan cara yang sama, sistem yang dikembangkan oleh manajer sendiri, daripada spesialis internal atau eksternal, memiliki peluang lebih baik untuk bekerja secara efektif meskipun mungkin tidak ideal dalam hal desain.

3. Perencanaan dan peninjauan kinerja dilakukan setahun sekali di sebagian besar organisasi.

Akibatnya, manajer dan karyawan tidak terus-menerus berpikir tentang perencanaan dan peninjauan kinerja. Mereka juga tidak mempraktikkan keterampilan dan teknik yang digunakan dalam diskusi kinerja. Untuk mengatasi masalah ini, organisasi perlu memiliki materi penjelasan yang memadai tentang perencanaan kinerja dan sistem peninjauan dan cara kerjanya. Informasi ini mungkin perlu direvisi dan diterbitkan kembali sebelum setiap putaran diskusi kinerja dilakukan, mungkin didukung oleh sesi pengarahan untuk mengingatkan manajer dan karyawan tentang cara kerja sistem.

Ingat juga bahwa akan ada orang baru di organisasi, atau orang-orang yang baru dalam peran manajer, sejak putaran terakhir diskusi kinerja. Mereka mungkin membutuhkan informasi atau bantuan yang lebih rinci.

Beberapa organisasi mengadakan kursus pelatihan khusus tentang keterampilan komunikasi untuk digunakan dalam perencanaan kinerja dan sesi peninjauan. Tentu saja, keterampilan komunikasi tatap muka harus menjadi bagian dari pelatihan setiap manajer dan mungkin memberikan penekanan yang salah untuk menunjukkan bahwa keterampilan yang diperlukan untuk membahas kinerja entah bagaimana terpisah atau berbeda.

Lebih bermanfaat adalah sesi bagi manajer dan karyawan tentang bagaimana sistem beroperasi, bagaimana merumuskan target kinerja yang sesuai dan mengembangkan ukuran kinerja yang relevan, dan bagaimana menggunakan dokumentasi sistem. Komunikasi dalam diskusi harus ditingkatkan jika kedua peserta memiliki pembekalan dan informasi yang sama.

4. Tidak pernah ada tindak lanjut atau umpan balik

Dari pengalaman menunjukkan bahwa banyak karyawan memiliki sedikit alasan untuk berharap bahwa banyak hal akan terjadi sebagai hasil dari penilaian kinerja mereka. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika orang bisa bersikap sinis terhadap prosesnya. Cara yang jelas dan mudah untuk menghancurkan sinisme itu adalah dengan memastikan ada tindak lanjut dan umpan balik. 

Manajer harus memastikan bahwa karyawan diberikan sumber daya dan dukungan yang mereka butuhkan untuk mencapai target yang disepakati, dan menyediakan waktu untuk pemeriksaan kemajuan rutin dengan karyawan. Ketika ada tindak lanjut dan umpan balik, karyawan akan melihat perencanaan kinerja dan proses review sebagai sesuatu yang berharga dan akan lebih bersedia untuk berpartisipasi. Itu, pada gilirannya, akan membuat pekerjaan manajer lebih mudah dan lebih menyenangkan.

5. Dibutuhkan terlalu banyak waktu.

Kecuali jika itu merupakan bagian integral dari peran mereka dan mereka menyadari bagaimana hal itu dapat bekerja untuk mereka, manajer yang sibuk mungkin melihat perencanaan dan peninjauan kinerja hanya sebagai gangguan lain yang dikenakan pada mereka dari atas. Namun investasi dua atau tiga jam setahun di masing-masing 'aset terpenting' organisasi hampir tidak berlebihan jika dibandingkan dengan waktu yang diserap oleh pemeliharaan pabrik dan mesin yang terjadwal dan tidak terjadwal.

Formulir dan dokumentasi adalah bagian lain dari masalah waktu. Beberapa formulir penilaian kinerja mencapai dua puluh halaman. Hampir
tak terelakkan bahwa melengkapi dokumentasi tersebut menjadi tujuan yang lebih penting daripada membahas kinerja. Formulir harus dibuat sederhana dan digunakan hanya sebagai cara untuk merekam diskusi dan kesepakatan antara dua orang.

6. Pekerjaan saya tidak dapat diukur

Menetapkan target dan tujuan untuk berbagai jenis pekerjaan sangat penting untuk  perencanaan dan penilaian kinerja. Perbedaan dapat ditarik antara tujuan kuantitatif dan kualitatif dan antara tujuan kinerja dan standar. Setiap organisasi perlu memikirkan masalah ini untuk dirinya sendiri, tetapi ingat apa yang dikatakan Einstein: apa yang tidak dapat diukur tidak dapat dilakukan. Guru kualitas W. Edwards Deming melangkah lebih jauh, mengatakan bahwa hal-hal yang tidak dapat diukur mungkin tidak boleh dilakukan.

7. Mereka lebih peduli dengan siapa saya daripada apa yang saya lakukan

Sistem yang didasarkan pada sifat dan karakteristik kepribadian, atau wawancara dan penilaian berdasarkan penilaian manajer atau pendapat karyawan tidak terlalu berguna. Penekanannya harus pada perilaku terkait pekerjaan yang dapat diamati dan hasilnya, dan pada umpan balik deskriptif daripada penilaian.

8. Pekerjaan saya telah berubah: prioritas dan target ini tidak relevan

Banyak organisasi membangun penilaian triwulanan atau enam bulanan ke dalam perencanaan tahunan dan siklus tinjauan untuk memungkinkan perubahan yang cepat lingkungan Hidup. Namun demikian, ada banyak pekerjaan di mana kegiatan, prioritas dan tujuan tetap sama dalam jangka waktu yang lama. Dalam beberapa kasus, masalah dengan tujuan yang tidak relevan adalah bahwa mereka pada awalnya ditetapkan terlalu banyak detail atau pada tingkat yang terlalu rendah. 

9. Segalanya berubah terlalu cepat bagi kita untuk membuat rencana

Ada klise bahwa orang yang gagal merencanakan sedang merencanakan untuk gagal. Tidak ada yang menyangkal bahwa organisasi saat ini beroperasi di lingkungan yang terus berubah dan cepat berubah, dalam situasi yang kurang dapat diprediksi dan lebih tidak pasti. Tapi tentunya ini meningkatkan kebutuhan manajer dan staf mereka untuk mengklarifikasi peran dan harapan mereka secara teratur? Jika tidak, kekacauan dan kebingungan mungkin terjadi---dan tampaknya dapat diterima.

10. Ini adalah tujuan bos saya, bukan milik saya

Secara umum disepakati bahwa orang lebih siap untuk berkomitmen pada tujuan yang mereka bantu buat dan setujui, tetapi akan selalu ada beberapa aspek pekerjaan di mana keputusan harus dibuat tanpa keterlibatan langsung dari pemegang pekerjaan. Dalam kasus seperti itu, perencanaan kinerja dan proses peninjauan harus membantu karyawan memahami dan menerima alasan keputusan tersebut.

11. Staf saya senang apa adanya: mereka tidak menginginkan ini

Bagaimana Anda tahu? Apa yang mereka katakan ketika Anda bertanya kepada mereka? Faktanya, sebagian besar karyawan mengatakan bahwa mereka akan menyambut baik kesempatan untuk diskusi terstruktur tentang kinerja mereka saat ini dan tujuan masa depan mereka dan
target. Tetapi mereka juga telah dibuat frustrasi oleh dokumentasi yang rumit, kurangnya komitmen manajemen, deskripsi pekerjaan yang tidak relevan dan target kinerja yang tidak realistis, wawancara penilaian buatan, tidak memadai umpan balik, kurangnya tindak lanjut---dan semua keberatan lainnya

Panacea atau Diseace?

Pada akhirnya harus diakui bahwa Performance Planning dan Review bagaikan pedang bermata dua. Disatu sisi bisa menjadi obat mujarab untuk menyembuhkan penyakit terkait dengan penilaian kinerja karyawannya. Tetapi juga bisa menjadi penyakit kalau 11 hal yang menjadi keberatan, kritik dan penolakan karyawan tidak bisa diatasi oleh perusahaan atau organisasi.

Oleh karennya, persoalan penilaian kinerja karyawan tidak boleh dianggap angin lalu saja, dan seakan akan akan menemukan jalannya sendiri. Tidak bisa lagi, tetapi harus dikelola mulai dari perencanaan sampai kepada implementasi yang menjadi bagian tak terpisahkan dengan totalitas kegiatan manajemen perusahaan/organisasi. Hanya dengan cara demikian, maka eksistensi perusahaan bisa dipelihara untuk tetap bertahan dalam situasi yang terus berubah bahkan ditengah turbulensi yang semakin kencang.

Yupiter Gulo, 12 Juni 2021