Kecuali jika itu merupakan bagian integral dari peran mereka dan mereka menyadari bagaimana hal itu dapat bekerja untuk mereka, manajer yang sibuk mungkin melihat perencanaan dan peninjauan kinerja hanya sebagai gangguan lain yang dikenakan pada mereka dari atas. Namun investasi dua atau tiga jam setahun di masing-masing 'aset terpenting' organisasi hampir tidak berlebihan jika dibandingkan dengan waktu yang diserap oleh pemeliharaan pabrik dan mesin yang terjadwal dan tidak terjadwal.
Formulir dan dokumentasi adalah bagian lain dari masalah waktu. Beberapa formulir penilaian kinerja mencapai dua puluh halaman. Hampir
tak terelakkan bahwa melengkapi dokumentasi tersebut menjadi tujuan yang lebih penting daripada membahas kinerja. Formulir harus dibuat sederhana dan digunakan hanya sebagai cara untuk merekam diskusi dan kesepakatan antara dua orang.
6. Pekerjaan saya tidak dapat diukur
Menetapkan target dan tujuan untuk berbagai jenis pekerjaan sangat penting untuk  perencanaan dan penilaian kinerja. Perbedaan dapat ditarik antara tujuan kuantitatif dan kualitatif dan antara tujuan kinerja dan standar. Setiap organisasi perlu memikirkan masalah ini untuk dirinya sendiri, tetapi ingat apa yang dikatakan Einstein: apa yang tidak dapat diukur tidak dapat dilakukan. Guru kualitas W. Edwards Deming melangkah lebih jauh, mengatakan bahwa hal-hal yang tidak dapat diukur mungkin tidak boleh dilakukan.
7. Mereka lebih peduli dengan siapa saya daripada apa yang saya lakukan
Sistem yang didasarkan pada sifat dan karakteristik kepribadian, atau wawancara dan penilaian berdasarkan penilaian manajer atau pendapat karyawan tidak terlalu berguna. Penekanannya harus pada perilaku terkait pekerjaan yang dapat diamati dan hasilnya, dan pada umpan balik deskriptif daripada penilaian.
8. Pekerjaan saya telah berubah: prioritas dan target ini tidak relevan
Banyak organisasi membangun penilaian triwulanan atau enam bulanan ke dalam perencanaan tahunan dan siklus tinjauan untuk memungkinkan perubahan yang cepat lingkungan Hidup. Namun demikian, ada banyak pekerjaan di mana kegiatan, prioritas dan tujuan tetap sama dalam jangka waktu yang lama. Dalam beberapa kasus, masalah dengan tujuan yang tidak relevan adalah bahwa mereka pada awalnya ditetapkan terlalu banyak detail atau pada tingkat yang terlalu rendah.Â
9. Segalanya berubah terlalu cepat bagi kita untuk membuat rencana
Ada klise bahwa orang yang gagal merencanakan sedang merencanakan untuk gagal. Tidak ada yang menyangkal bahwa organisasi saat ini beroperasi di lingkungan yang terus berubah dan cepat berubah, dalam situasi yang kurang dapat diprediksi dan lebih tidak pasti. Tapi tentunya ini meningkatkan kebutuhan manajer dan staf mereka untuk mengklarifikasi peran dan harapan mereka secara teratur? Jika tidak, kekacauan dan kebingungan mungkin terjadi---dan tampaknya dapat diterima.
10. Ini adalah tujuan bos saya, bukan milik saya
