Jika manajemen puncak organisasi tidak secara aktif mendukung dan berpartisipasi dalam perencanaan dan penilaian kinerja, sangat tidak realistis untuk mengharapkan manajer lain antusias, atau mengharapkan karyawan secara umum serius tentang sistem penilaian yang diterapkan. Dalam organisasi dengan sistem perencanaan dan peninjauan kinerja yang efektif, prosesnya dimulai dengan kepala eksekutif dan manajer puncak dan 'dimiliki' oleh semua manajer. Ini berarti bahwa mereka yang ingin mengembangkan atau memperkenalkan perencanaan dan tinjauan kinerja mungkin mencoba mengidentifikasi dan mendorong satu atau lebih manajer puncak untuk memperjuangkan atau mensponsori gagasan tersebut.
 Dengan cara yang sama, sistem yang dikembangkan oleh manajer sendiri, daripada spesialis internal atau eksternal, memiliki peluang lebih baik untuk bekerja secara efektif meskipun mungkin tidak ideal dalam hal desain.
3. Perencanaan dan peninjauan kinerja dilakukan setahun sekali di sebagian besar organisasi.
Akibatnya, manajer dan karyawan tidak terus-menerus berpikir tentang perencanaan dan peninjauan kinerja. Mereka juga tidak mempraktikkan keterampilan dan teknik yang digunakan dalam diskusi kinerja. Untuk mengatasi masalah ini, organisasi perlu memiliki materi penjelasan yang memadai tentang perencanaan kinerja dan sistem peninjauan dan cara kerjanya. Informasi ini mungkin perlu direvisi dan diterbitkan kembali sebelum setiap putaran diskusi kinerja dilakukan, mungkin didukung oleh sesi pengarahan untuk mengingatkan manajer dan karyawan tentang cara kerja sistem.
Ingat juga bahwa akan ada orang baru di organisasi, atau orang-orang yang baru dalam peran manajer, sejak putaran terakhir diskusi kinerja. Mereka mungkin membutuhkan informasi atau bantuan yang lebih rinci.
Beberapa organisasi mengadakan kursus pelatihan khusus tentang keterampilan komunikasi untuk digunakan dalam perencanaan kinerja dan sesi peninjauan. Tentu saja, keterampilan komunikasi tatap muka harus menjadi bagian dari pelatihan setiap manajer dan mungkin memberikan penekanan yang salah untuk menunjukkan bahwa keterampilan yang diperlukan untuk membahas kinerja entah bagaimana terpisah atau berbeda.
Lebih bermanfaat adalah sesi bagi manajer dan karyawan tentang bagaimana sistem beroperasi, bagaimana merumuskan target kinerja yang sesuai dan mengembangkan ukuran kinerja yang relevan, dan bagaimana menggunakan dokumentasi sistem. Komunikasi dalam diskusi harus ditingkatkan jika kedua peserta memiliki pembekalan dan informasi yang sama.
4. Tidak pernah ada tindak lanjut atau umpan balik
Dari pengalaman menunjukkan bahwa banyak karyawan memiliki sedikit alasan untuk berharap bahwa banyak hal akan terjadi sebagai hasil dari penilaian kinerja mereka. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika orang bisa bersikap sinis terhadap prosesnya. Cara yang jelas dan mudah untuk menghancurkan sinisme itu adalah dengan memastikan ada tindak lanjut dan umpan balik.Â
Manajer harus memastikan bahwa karyawan diberikan sumber daya dan dukungan yang mereka butuhkan untuk mencapai target yang disepakati, dan menyediakan waktu untuk pemeriksaan kemajuan rutin dengan karyawan. Ketika ada tindak lanjut dan umpan balik, karyawan akan melihat perencanaan kinerja dan proses review sebagai sesuatu yang berharga dan akan lebih bersedia untuk berpartisipasi. Itu, pada gilirannya, akan membuat pekerjaan manajer lebih mudah dan lebih menyenangkan.
5. Dibutuhkan terlalu banyak waktu.
