Bahaya Memperlakukan Layanan Publik seperti Bisnis

Pada bulan Januari tahun 2010 yang saya ingat, teman saya waktu itu bercerita bahwa saat ia mulai bekerja di sektor publik, dia menemukan beberapa pola operasi dan perilaku aneh yang sulit ia pahami. Dia tidak mengerti bagaimana kita bisa mendapatkan celah antara implementasi dan maksud awal yang sebenarnya. 

Mengapa orang memilih untuk tidak berbagi atau bekerja sama? Mengapa tim hanya menyerahkan proyek yang belum selesai kepada satu sama lain, atau memilih kemenangan singkat yang menciptakan kerugian panjang yang dapat diprediksi (dan apalagi dapat dibuktikan), sehingga menambah "hutang" teknis, administratif dan budaya dari lembaga dan pemerintah?

Akhirnya saya membantunya mencari jawaban dengan menempatkan diri saya selayaknya menjadi ASN dan, setelah 10 tahun menguji hipotesis yang berbeda, saya yakin bahwa banyak tantangan saat ini di sektor publik terkait dengan dua faktor penyebab:

1. Dampak dari meningkatnya reaktivisme terhadap politik dan pengawasan media dalam 24 jam, di sektor publik (yang bervariasi antar yurisdiksi); dan
2. Konsekuensi yang tidak diinginkan dari New Public Management/Manajemen Publik Baru (NPM/MPB) dan mencoba membuat sektor publik bertindak seperti layaknya sektor swasta.

Perlu disebutkan secara singkat bahwa NPM/MPB (sami mawon) diperkenalkan di tengah ketidakpastian global dalam upaya membuat sektor publik lebih efisien, agar terlihat lebih responsif terhadap pemerintah terpilih, dan lebih terlibat dengan sektor lain. 

Tulisan ini inginnya membahas beberapa konsekuensi praktis dan tidak diinginkan dari penerapan prinsip-prinsip Manajemen Publik Baru oleh sektor publik tersebut. 

Tulisan ini inginnya mengeksplorasi apa yang dapat kita lakukan tentang mereka untuk memastikan bahwa program, layanan, kebijakan dan undang-undang kita melayani kepentingan publik terbaik (baca: hajat hidup orang banyak) dan disampaikan dengan cara yang selaras dengan tujuan dan peran sektor publik kita.

Siklus politik / pemilu (baik pemilu Presiden/Kepala Daerah) relatif sangat pendek dan insentif pada politisi adalah untuk fokus pada apa yang mereka anggap mendesak (meskipun sudah ada agenda prolegnas), sedangkan layanan publik memiliki kewajiban untuk menjaga dalam jangka panjang. 

Ada ketegangan di model ini (dan sepertinya ketegangan yang direncanakan), menurut saya, selama 20 tahun terakhir ini cenderung mengarah pada layanan publik yang diberikan dalam agenda politik jangka pendek dengan mengorbankan investasi dalam fondasi untuk jangka panjangnya sendiri.

Mengapa Manajemen Publik Baru lebih menjadi masalah pada saat sekarang daripada di masa lalu? Saya berpendapat bahwa itu karena, di dalam jumlah 4,3 juta ASN, kita sekarang memiliki beberapa generasi ASN baru (fresh graduate) yang datang ke wilayah layanan publik tanpa mempunyai "memori institusional" apa pun sebelum era 'pemerintah sebagai bisnis'.

Saat ini, coba pembaca cermati, bahwa memperlakukan layanan publik seperti bisnis telah menjadi norma, dengan struktur, bahasa, praktik, dan insentif yang diwarisi dari manajerialisme sektor swasta, dan ini terjadi juga di Indonesia meski secara perlahan. 

Sepengetahuan kami bahwa warga negara tidak mengharapkan sepenuhnya sektor publik untuk bertindak dengan cara yang sama -hal ini terbukti, baik dalam umpan balik (maksud saya feedback yang konstruktif lho), dalam diskusi, dalam penelitian pengguna, dan dalam banyak sekali keterlibatan publik- namun ketika kami mengadopsi pola pikir bisnis, kami menciptakan tekanan untuk bertindak lebih seperti bisnis. Dalam segala hal yang kami lakukan. 

Meski ini tidak sepenuhnya buruk - karena ini dapat mendorong efisiensi dan efektivitas, serta investasi dalam hal yang akan meningkatkan pengalaman orang-orang yang berinteraksi dengan kementerian dan lembaga, namun telah berjalan terlalu jauh - dalam banyak hal dan tempat. 

Jadi ketika fungsi pemerintah semuanya disebut sebagai 'unit bisnis', ada harapan implisit untuk mendorong penghematan atau pemulihan biaya (cosrec) sebagai tujuan dan bukan sebagai sarana, dan daya saing permainan zero-sum (artinya:  situasi dalam game theory di mana keuntungan seseorang setara dengan kerugian orang lain, sehingga perubahan bersih dalam kekayaan atau keuntungan adalah nol.) yang implisit antara fungsi-fungsi yang seharusnya bekerja sama secara erat. untuk mendapatkan hasil yang holistik bagi komunitas. 

Pemisahan kebijakan dari operasi, dan strategi dari implementasi dan pemeliharaan, telah menjadi kontributor penting untuk pendanaan yang diprioritaskan pada penyampaian agenda politik (urgensi) daripada umur panjang. 

Hal ini terutama terjadi pada lembaga kecil, yang insentifnya akan selalu membuat mereka memprioritaskan pelaksanaan agenda kebijakan yang luas dan ambisius daripada investasi dalam infrastruktur organisasi yang berkelanjutan yang akan membuat mereka berfungsi dengan baik.

Ketika Anda menggabungkan ini dengan kurangnya perbedaan yang umum antara fungsi inti dan non-inti di suatu departemen/kementerian/lembaga, Anda dapat melihat pendanaan mulai diprioritaskan di sekitaran urgensi daripada umur panjang, atau kurangnya keselarasan antara pribadi (eksekutif senior) dan sistem dan prioritas warga negara atau ke jenjang mata rantai layanannya, atau keharusan top down daripada berinvestasi di fondasi inti yang mendukung kebutuhan komunitas, atau tujuan lembaga publik. 

Tujuan ini sering kali dikodekan dalam dasar konstitusional atau legislatif organisasi, atau terkadang dalam kebijakan. 

Namun jika Anda tidak memprioritaskan pendanaan (termasuk juga struktur, serta insentif) di sekitaran tujuan, maka ibaratnya bahwa organisasi perlu menemukan dirinya menjalankan "usaha sampingan" untuk melengkapi sistem, fungsi, atau staf penting, yang merupakan pola yang inheren (artinya: berhubungan erat; tidak dapat diceraikan; melekat) tidak berkelanjutan. Inovasi dipandang sebagai sesuatu yang baik untuk dimiliki, daripada penting untuk mengembangkan sistem atau proses kuno. 

Mengaktifkan inovasi sekarang menjadi tugas semua orang. Pak Kepala LAN, menyampaikan dalam sebuah kesempatan menjadi narasumber sebuah webinar "Mencari Inovator Indonesia" di BPPT tanggal 7 November 2020 yang lalu, dengan judul: Penguatan Kapasitas SDM sebagai Esensi Pembangunan Inovasi Nasional, bahwa membangun manusia yang berkarakter jauh lebih penting daripada sekedar menghasilkan inovasi sebanyak mungkin dan inovasi dimulai dari hati. 

Sektor publik seharusnya tidak hanya didorong oleh keharusan kekuatan finansial atau efisiensi semata, karena hal itu sangat cepat bertentangan dengan hasil yang baik bagi publik, dan pasti mengarah pada keputusan yang memprioritaskan uang daripada orang.

Ketika semua orang berada di bawah tekanan terus-menerus, hanya ada sedikit waktu, izin atau dukungan yang berharga untuk kebijakan proaktif atau eksplorasi program. 

Kita harus berhati-hati, karena ini berbahaya di dunia yang terus berubah seperti ini, dan merupakan masalah yang relatif baru. Sebagai contohnya, di awal karir saya, tim kebijakan biasanya memiliki beberapa kesempatan untuk eksplorasi pilihan kebijakan secara mandiri untuk pemerintah pada masa itu dan, meskipun beberapa tim masih memiliki peran ini (baca: overlap), saya melihat semakin sedikit saja profesional dan tim kebijakan yang memiliki kesempatan seperti ini. Dan hal ini menciptakan biaya peluang (adalah biaya yang timbul akibat hilangnya kesempatan dari pemenuhan suatu kebutuhan lain. 

Secara konsep ekonomi, pelaku akan merelakan satu kesempatan untuk mengambil kesempatan lain, dengan menggunakan biaya tertentu), karena para profesional kebijakan terkadang berada dalam posisi yang baik untuk melihat dan mengeksplorasi tren yang muncul di seluruh sistem atau pemerintah saat tren tersebut muncul, terutama ketika tim kebijakan tetap terhubung ke beberapa bidang implementasi karena berkaitan dengan tujuan kebijakan. 

Keharusan finansial yang sangat besar, tidak diimbangi oleh tekanan lain, membuat sektor publik sulit untuk membenarkan penciptaan ruang dan waktu untuk berinovasi atau mengatasi tantangan jangka panjang, meskipun, ironisnya, banyak di sektor swasta berhasil mendanai inovasi dengan baik.

Di sisi lain, keharusan penyampaian layanan dari sektor swasta telah memberikan beberapa pelajaran dan praktik yang baik untuk sektor publik seputar memprioritaskan "pengalaman pelanggan" (PP) yang hebat dan memfokuskan upaya kami untuk terus menangani "kebutuhan pelanggan". Tentu saja, banyak "pelanggan" sektor publik sebenarnya bukan pelanggan, yang tidak memiliki opsi untuk mendapatkan layanan di tempat lain (Contoh: BPJS). 

Namun demikian, saya telah melihat secara langsung manfaat asli pengembangan program dan layanan ketika lensa PP diterapkan secara strategis dan luas. 

Ketika fungsi pemerintah yang tidak menganggap dirinya sebagai penyedia layanan harus mempertimbangkan lensa PP, Anda bisa mendapatkan beberapa hasil yang bagus: regulator mempertimbangkan PP sebagai entitas yang diatur, legislator yang mempertimbangkan PP siapa pun (termasuk kanal-kanal departemen penyampaian layanan) menggunakan undang-undang, atau tim kebijakan yang mempertimbangkan PP orang yang perlu menerapkan posisi kebijakan baru.

Jadi, meskipun tentunya ada hal-hal yang dapat dipelajari sektor publik dari sektor swasta, saya pikir kita perlu menghubungkan kembali dengan premis dasar bahwa sektor publik itu berbeda dan tidak boleh begitu saja meniru praktik sektor swasta, karena peran, tanggung jawab, insentif, dan tujuannya adalah berbeda secara fundamental.