Saat ini perusahaan-perusahaan yang sukses bertindak layaknya software company. Kesuksesan perusahaan-perusahaan tersebut, menurut penelitian McKinsey berdasarkan pengalaman dalam mendampingi banyak korporasi dunia, sepertiga hingga setengah dari tim kepemimpinan merupakan ahli software yang mendalam.
Di jajaran BOD, setidaknya terdapat dua direktur dengan pengalaman perangkat lunak yang terus menekan manajemen dengan memantau kemajuan terhadap KPI software tertentu. Di lapangan ditemukan CEO dari satu perusahaan merasa terdorong untuk menyalakan api di bawah kemajuan yang muncul dalam perangkat lunak ketika salah satu anggota BOD yang berpengaruh menambahkan tinjauan bisnis perangkat lunak ke agenda teratas di setiap rapat BOD.
Pada banyak perusahaan terkemuka, bawahan langsung CEO mencakup visioner teknologi dan ilmuwan Artificial Intelligence untuk merangsang pemikiran dan mendorong organisasi. Selain mempekerjakan pemimpin software, sebagian besar perusahaan harus mendidik tim senior mereka yang sudah ada dengan melewati sesi pelatihan dasar dan mengunjungi start-up.
 Pembelajaran nyata berasal dari membangun hubungan dan berinteraksi secara dekat dengan perusahaan software. Beberapa perusahaan mendapatkan keahlian baik dengan mengundang para pemimpin software untuk bergabung dengan BOD mereka.
Misalnya, bank Amerika Latin, Ita Unibanco, mendirikan ruang untuk inkubator informal yang  terdiri dari 120 perusahaan rintisan. Chief information officer (CIO) mereka memuji jaringan informal yang bermunculan antara bank dan perusahaan rintisan ini sebagai alat dalam meningkatkan IQ software bank.
Komunikasi terkait strategi, proposisi nilai, dan kemajuan bisnis software dilakukan secara konsisten. Salah satu tantangannya adalah melakukannya dengan cara yang memprioritaskan bisnis software sekaligus menjaga bisnis inti dan orang-orangnya tetap berkinerja dan merasa dihargai.
Komunikasi  akan memperkuat gagasan bahwa semua insan perusahaan, baik dalam bisnis software maupun bisnis inti, adalah bagian dari satu budaya. Misalnya, semua insan perusahaan di Keysight Technologies, pemimpin dalam pengujian dan pengukuran elektronik, memiliki porsi tertentu dari gaji mereka yang terkait dengan keseluruhan kinerja perusahaan. CEO yang sukses melakukan kesengajaan untuk menghabiskan waktu bersama para leader dalam bisnis warisan dan memastikan bahwa prioritas mereka terus mendapat tempat di puncak agenda perusahaan.
Komunikasi eksternal tentang upaya perangkat lunak sama pentingnya, terutama mengingat dampak inisiatif software pada penilaian. Para investor saat ini,  mengajukan setengah dari semua pertanyaan kepada CEO  pada panggilan investor adalah tentang bisnis software baru perusahaan.
Bisnis yang berpusat pada software bisa menjadi waralaba yang sangat berharga, tetapi membutuhkan investasi yang berkelanjutan. Sebagian besar bisnis baru ini perlu menginvestasikan rata-rata 25 sampai 35 persen dari pendapatan selama tiga sampai lima tahun sebelum mereka mulai menghasilkan keuntungan.
Banyak perusahaan beralih ke akuisisi untuk mempercepat prosesnya, mengingat persyaratan pengeluaran operasional yang signifikan untuk mempertahankan tingkat investasi. Misalnya, perusahaan TI Hexagon mengakuisisi lebih dari 25 perusahaan software selama sepuluh tahun. Dalam banyak kasus, satu akuisisi besar adalah kunci untuk mempercepat pengembangan bisnis yang berpusat pada software. Pengalaman McKinsey dalam mendampingi perusahaan dalam akuisisi software yang besar seringkali merupakan indikator kunci keberhasilan.
Akan sulit bagi sebuah perusahaan dapat membangun kemampuan software kelas dunia tanpa manajer produk software kelas dunia. Mereka mengubah kekuatan kreatif para insinyur dan desainer menjadi pemenang produk dan layanan software. Mereka memiliki akuntabilitas end-to-end dan, dalam beberapa kasus, bahkan tanggung jawab untung-rugi penuh untuk produk tertentu. Di dunia teknologi, pengaruh dan pentingnya manajer produk sudah mapan. Akan tetapi hanya sedikit perusahaan nonteknologi yang memberi mereka tanggung jawab atau pengaruh yang sepadan kepada manajer produk.
Manajer produk yang hebat memiliki karakterisktik utama sebagai berikut:
Pertama, manajer terobsesi dengan data penggunaan dan memanfaatkannya untuk melakukan segalanya mulai dari mengenal pelanggan dan menginformasikan peta jalan produk hingga membuat keputusan penghentian produk dan membantu pengguna menangkap nilai dengan lebih cepat. Mereka merangkul pengujian dan eksperimen lapangan aktif untuk mendapatkan data sehingga mereka dapat terus meningkatkan produk.
Kedua, seorang manajer produk yang hebat memiliki "sense produk" yang hebat dengan cara yang sama seperti pelatih kuda top memiliki "sense kuda." Berdasarkan pengalaman bertahun-tahun dan pola pikir yang tidak dibatasi oleh norma, manajer produk yang sukses memiliki kemampuan intuitif untuk memahami bagaimana teknologi dapat mengatasi suatu masalah dengan cara baru. Mereka melibatkan desainer, insinyur, dan ilmuwan data di awal fase ide untuk memanfaatkan berbagai pemikiran yang tidak konvensional.
Sebagai contoh kasus, ketika Walgreens ingin mengembangkan bisnis kesehatannya, perusahaan memberikan peran kepemimpinan kepada manajer produk sehingga mereka dapat memikirkan kembali bagaimana pelanggan berinteraksi dengan apotek. Pergeseran ini telah memperluas jangkauan intervensi (termasuk pelacakan dan pengujian medis, pemantauan pengobatan, dan peran genomik dalam perawatan pengobatan khusus) yang dipertimbangkan oleh apotek.
Kesuksesan perusahaan di bidang apa pun saat ini untuk mampu menjadi software company adalah ketika mampu melihat masa depan atas nama konsumen, dan kemudian melakukan intervensi jauh lebih awal dalam perjalanan menuju kesuksesan tersebut.
