Lima Langkah Meningkatkan Perencanaan Strategis Tenaga Kerja Pemerintah

Kelelahan (burnout) para pekerja merajalela. Kondisi tersebut bukan hanya terjadi di sektor swasta, tetapi juga merambat ke sektor publik.

Berdasarkan kajian McKinsey di banyak lembaga pemerintah di seluruh dunia, para pemimpin Lembaga Pemerintahan menyampaikan bahwa beban kerja bertambah dan pegawai mereka semakin merasa ikut dibebani pajak. Hal tersebut, terutama dirasakan oleh tim inti yang telah mereka percayakan dengan prioritas misi paling kritis.

Akan tetapi realokasi posisi ke tempat yang paling dibutuhkan adalah perjuangan terus-menerus. Banyak di pejabat level menengah memiliki proses yang rumit dan memakan waktu yang dapat mempersulit para pemimpin untuk mengidentifikasi di mana tim perlu berkembang dan di mana beban kerja sebenarnya dapat menyusut atau memiliki ruang untuk menyusut.

Baca juga: Prioritas Strategis Mengatasi Perilaku Beracun di Tempat Kerja

Para pejabat level menengah merasa memiliki sedikit keyakinan bahwa permintaan tenaga kerja mereka akan disetujui, sehingga mereka menaikkan persyaratan dengan harapan mendapatkan apa yang mereka butuhkan. Hal tersebut disebut sebagai mentalitas "plus-up", yakni permintaan setiap tahun hanya mencakup tim saat ini ditambah beberapa inflasi personel.

Dari penelitian McKinsey tersebut dapat diambil pelajaran dalam arti luas, bahwa perencanaan tenaga kerja rusak, meskipun ada banyak waktu yang dicurahkan untuk itu. Sektor publik telah lama berjuang untuk bersaing dengan sektor swasta untuk mendapatkan talenta terbaik dan mempertahankan pekerja dan tren tersebut semakin meningkat selama pandemi COVID-19.

Selain itu, berdasarkan pengalaman McKinsey saat mendukung para pemimpin di lembaga nasional besar telah mengungkapkan bahwa mereka jarang percaya bahwa prioritas strategis menerima investasi waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan utama. Dan risiko tersebut dapat terdistribusi secara tidak merata, karena para pemimpin seringkali tidak menyadari di mana beban kerja yang benar-benar jauh di luar kemampuan tim.

Tantangan terhadap perencanaan tenaga kerja yang efektif ini sulit diatasi, di mana para pemimpin dapat memiliki kontrol lebih langsung atas anggaran dan fleksibilitas perekrutan. 

Baca juga: Apakah Quiet Quitting Itu Nyata? (Hasil Kajian Gallup Workplace)

Kondisi tersebut sebenarnya juga dialami di sektor swasta, tetapi perusahaan mutakhir mengembangkan perencanaan tenaga kerja mereka dengan memasukkan praktik berbasis data. 

Baca juga: Bagaimana Membangun Kemampuan dalam Ketidakpastian?

Hal tersebut juga dapat diadaptasi oleh para pemimpin sektor publik untuk membantu mereka bergerak melampaui mentalitas plus dan secara strategis menyelaraskan posisi dengan prioritas.

Berdasarkan pemikiran tersebut, McKinsey telah merancang lima langkah yang dapat membantu lembaga pemerintah memperkirakan secara lebih akurat beban kerja yang diperlukan untuk memenuhi misi mereka, meningkatkan cara mereka menganalisis tim dan kemampuan mereka, dan mendapatkan penanganan yang lebih baik tentang kemungkinan peningkatan beban kerja atau berkurang. Langkah-langkah ini juga dapat disesuaikan dengan cakrawala perencanaan tiga, lima, atau sepuluh tahun.

ImageMemperbaikui kualitas kerja (Photo by Merza Gamal)

Langkah-langkah memperbaiki kualitas kerja daengan perencanaan strategis secara ringkas dapat dikelompokan dalam lima Langkah berikut:

Langkah 1: Buat daftar penggerak permintaan berdasarkan data.

Identifikasi dan katalogkan faktor-faktor yang membuat beban kerja organisasi meningkat atau menurun. Anggaran pemerintah dapat berfungsi sebagai panduan kasar untuk volume pekerjaan atau jenis keluaran dan hasil yang dapat berubah selama tiga hingga lima tahun ke depan, tenaga kerja sektor publik dapat mengambil manfaat dari mempelajari lebih dalam untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyertainya berdasrkan angka-angka top-line.

Para pemimpin perlu fokus pada bagaimana beban kerja dapat berubah, sehingga dapat membuat keputusan yang lebih tepat tentang di mana harus menetapkan posisi baru dan memungkinkan organisasi untuk menyeimbangkan kembali dari waktu ke waktu.

Langkah 2: Perkirakan seberapa variabel beban kerja untuk berbagai bagian organisasi.

Hubungan antara keluaran dan beban kerja dapat sangat berbeda antar tim dalam sebuah lembaga. Misalnya, untuk fungsi pendukung seperti pengawas keuangan atau SDM, mungkin ada korelasi yang sangat kecil antara keduanya. Keadaan juga dapat mengubah persamaan. Untuk itu, harus dipertimbangkan mana unit kerja yang perlu membeli barang atau jasa dua kali lebih banyak selama periode tiga tahun.

Perkiraan pembelian barang dan jasa tersebut perlu memadukan data kuantitatif dan kualitatif---yang diperoleh dari survei atau wawancara---untuk menentukan beban kerja tetap versus beban kerja variabel. 

Masukan kualitatif diperlukan untuk mendapatkan pandangan yang benar-benar holistik. Model campuran seperti itu dapat membantu memfokuskan diskusi atau perdebatan tentang beban kerja pada input yang tepat, sebagai lawan mengandalkan insting pemimpin.

Langkah 3: Menilai kemampuan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan beban kerja.

Negosiasi antar kantor untuk menentukan dengan tepat apa akan dapat membantu mengurangi tumpang tindih dan membantu pejabat tetap di atas kemajuan teknologi atau keadaan nasional yang dapat memengaruhi persyaratan. 

Manfaat potensial lainnya dari koordinasi yang lebih besar termasuk membantu mengidentifikasi peran baru dan pekerjaan baru, memungkinkan para pemimpin untuk mendapatkan kejelasan yang lebih besar tentang bakat apa yang dibutuhkan.

Langkah 4: Identifikasi berapa banyak orang bekerja sesuai kapasitasnya untuk organisasi.

Kesenjangan personel di pemerintahan sering diisi oleh tenaga ahli dari luar atau orang yang dipinjamkan dari instansi lain. Proses perencanaan tenaga kerja tidak selalu bisa menilai kebutuhan yang benar-benar diperlukan, karena beban kerja dapat berfluktuasi, dan terkadang keahlian dari luar diperlukan. 

Namun, dengan menilai seluruh tim dan apa yang mereka lakukan, rencana tenaga kerja dapat membantu menganalisis biaya yang terkait dengan mengontrak tenaga ahli versus mencari dukungan internal, dan menilai risiko mengunakan tenaga outsourcing atau menngunakan peran inti dari tenaga yang ada.

Langkah 5: Tinjau kesenjangan penawaran-permintaan dan buat keputusan.

Pasangkan perkiraan permintaan beban kerja dan volatilitas untuk menginformasikan keputusan. Langkah selanjutnya adalah meninjau di mana beban kerja cenderung tumbuh atau menyusut relatif terhadap kemampuan yang dibutuhkan, dan untuk mengidentifikasi tim yang akan paling terpengaruh oleh perubahan tersebut.

Buat keputusan perekrutan melalui proses yang jelas dan disepakati bersama. Meskipun keputusan perekrutan mungkin tampak relatif mudah, namun perlu memperluas tim di mana peningkatan beban kerja cenderung bertahan, atau minta dukungan eksternal ketika lonjakan beban kerja cenderung bersifat sementara.

Dalam kenyataan di lapangan, pertaruhan seputar keputusan perekrutan pemerintah sangat tinggi. Beberapa komitmen dapat bertahan selama beberapa dekade. 

Mereka dapat memengaruhi karier orang, yang mendukung proses perekrutan yang jelas dan transparan bagi para pemimpin kantor pemerintahan. Keputusan dapat didasarkan pada memo di mana setiap pemimpin tim memiliki kesempatan untuk mempertimbangkan, dan kemudian kantor/pimpinan tim dapat diberitahukan setelahnya. Atau keputusan dapat diumumkan dalam pertemuan kelompok besar di mana ada kesempatan untuk memberikan komentar secara real time.

Dalam beberapa kasus, keputusan perekrutan mungkin hanya langkah pertama. Pemimpin lembaga mungkin perlu membuat alasan untuk menyelaraskan kembali posisi dalam siklus anggaran yang akan datang (memastikan keputusan berdasarkan data dapat mendukung alasan untuk perubahan). 

Tim SDM dan keuangan mungkin juga perlu mengumpulkan keputusan untuk menerjemahkannya ke dalam tindakan (dan, oleh karena itu, mungkin perlu menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan). Misalnya, dalam beberapa kasus, satu aliran pendanaan mungkin terkait secara eksklusif dengan biaya material, sementara aliran dana lainnya lebih fleksibel.

Alokasi tenaga kerja strategis melibatkan pilihan sulit, terutama ketika kelonggaran perekrutan sering kali ditentukan oleh badan legislatif. Namun demikian, pendekatan metodologis yang bijaksana, berdasarkan data, untuk menyelaraskan penawaran dengan permintaan secara strategis dapat membantu lembaga untuk memenuhi prioritas dan misi mereka dengan lebih baik.

Berdasarkan apa yang pernah dilakukan McKinsey sebagai konsultan, hampir tidak ada yang puas dengan proses perencanaan tenaga kerja pemerintah lama yang ada, baik itu pemimpin kantor maupun pejabat tingkat menengah, hingga pekerja garis depan.  

Demikian pula, proses baru yang disampaikan dalam lima langkah di atas tidak akan sempurna dalam semalam. Akan tetapi, entitas pemerintah yang mulai bergerak ke arah pendekatan berbasis data baru mulai melihat keberhasilan dalam langka-langka yang mereka lakukan.

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah