Perencanaan bisnis terintegrasi (IBP= Integrated Business Planning) dapat membantu kesuksesan bisnis secara berkelanjutan jika tiga kondisi terpenuhi. Pertama, proses harus dirancang untuk pemilik P&L (Profit & Lost), bukan fungsi individu dalam bisnis. Kedua, proses dibangun untuk tujuan, bukan dari template praktik terbaik generik. Ketiga, orang-orang yang terlibat dalam proses memiliki otoritas, keterampilan, dan kepercayaan diri untuk membuat keputusan yang relevan dan konsekuen.
Berikut pemaparan ketiga kondisi tersebut sebagai berikut:
Desain untuk pemilik Profit & Lost
IBP memberi para pemimpin peluang sistematis untuk membuka kinerja profit & lost dengan mengoordinasikan strategi dan taktik di seluruh fungsi bisnis tradisional. Fungsi utama IBP adalah sebagai proses tinjauan bisnis, dan akan lebih efektif ketika berfokus pada keputusan demi kepentingan bisnis secara keseluruhan. Proses IBP yang dirancang untuk membantu pemilik profit & lost membuat keputusan yang efektif saat mereka menjalankan perusahaan menciptakan persyaratan yang berbeda dari proses yang dimiliki oleh fungsi individu, seperti rantai pasokan atau manufaktur.
Agar keputusan dapat diambil dalam setiap pertemuan, salah satu persyaratan mendasar adalah partisipasi tingkat senior dari semua fungsi pemangku kepentingan dan area bisnis. Â Rancangan siklus IBP, termasuk pekerjaan persiapan sebelum pertemuan pengambilan keputusan, harus membantu para pemimpin membuat keputusan umum atau menyelesaikan masalah kecil di luar pertemuan tonggak formal.
IBP harus memusatkan perhatian para pemimpin pada isu-isu yang paling penting dan mendesak. Tujuan tersebut dapat dicapai dengan pendekatan disiplin untuk mengevaluasi dampak keputusan dan dengan ambang batas keuangan yang menentukan apa yang menjadi perhatian pemimpin.
Keluaran agregat dari proses IBP akan menjadi rencana bisnis yang penuh dengan risiko yang mencakup cakrawala perencanaan jangka menengah. IBP kemudian menjadi satu-satunya rencana yang diterima dan dilaksanakan di seluruh organisasi. Tujuannya bukanlah satu angka yang sulit, tetapi adalah pandangan yang diterima dan terpadu tentang produk baru mana yang akan online dan kapan, serta bagaimana produk tersebut akan memengaruhi kinerja portofolio secara keseluruhan.
IBP juga akan mempertimbangkan variabilitas dan ketidakpastian bisnis: ekspektasi permintaan, bagaimana perusahaan akan menanggapi kendala pasokan, dan seterusnya. Risiko dan peluang berlapis dan tindakan yang selaras di seluruh pemangku kepentingan menunjukkan bagaimana menjalankan rencana tersebut.
Trade-off yang timbul dari risiko dan peluang dalam merealisasikan pendapatan, margin, atau tujuan biaya ditentukan oleh pemilik profit & lost pada tingkat di mana trade-off itu muncul, lokal untuk lokal, global untuk global. Untuk memungkinkan hal tersebut, data terlihat secara real time dan dukungan untuk pengambilan keputusan dalam rapat sangat penting.
Pendekatan tersebut bekerja paling baik di perusahaan dengan proses dan alat tata kelola data yang kuat, yang meningkatkan kepercayaan pada objektivitas proses IBP dan dukungan untuk menerapkan keputusan yang dihasilkan. Selain itu, para pemimpin senior dapat menunjukkan komitmen mereka terhadap nilai dan standar IBP dengan berpartisipasi dalam proses, mensponsori upaya pengembangan kemampuan bagi tim yang memberikan masukan kepada IBP, dan memiliki keputusan dan hasil.
Desain dan frekuensi proses yang sesuai untuk tujuan
Untuk menjadikan IBP sebagai kemampuan nilai tambah, bisnis mungkin perlu mendesain ulang proses perencanaannya dari lembaran bersih.
Pertama, clean sheeting IBP berarti harus dipertimbangkan dan dirancang dari sudut pandang pembuat keputusan. Informasi apa yang dibutuhkan pemilik profit & lost untuk membuat keputusan tentang topik tertentu? Skenario apa yang mungkin harus dipertimbangkan oleh pemimpin, dan apa dampak moneter dan nonmoneter mereka? Proses IBP dapat menstandardisasi informasi ini dengan meringkasnya dalam template sehingga pihak yang bertanggung jawab mengetahui di awal, data, analitik, dan informasi dampak mana yang harus disediakan.
Kedua, masukan penting ke dalam IBP menentukan kualitasnya. Masukan ini mencakup konsistensi dalam cara perencana menggunakan data, metode, dan sistem untuk membuat perkiraan yang akurat, mengelola kendala, mensimulasikan skenario, dan menutup loop dari perencanaan ke lantai produksi dengan mengoptimalkan jadwal, memantau kepatuhan, dan menggunakan insentif untuk memproduksi sesuai dengan rencana.
Menentukan frekuensi siklus IBP, dan integrasi tepat waktu dengan proses eksekusi taktis, juga akan menjadi bagian dari desain ulang ini. Item besar---seperti investasi dan divestasi kapasitas, pengenalan produk baru, dan perluasan lini---harus ditinjau secara berkala. Tinjauan bulanan adalah tipikal, tetapi irama triwulanan mungkin juga sesuai dalam situasi dengan perubahan yang lebih jarang.
Iterasi mingguan kemudian mengoptimalkan rencana sebagai tanggapan atas pesanan yang dikonfirmasi, batasan kapasitas jangka pendek, atau kejadian tak terduga lainnya. Hubungan dua arah antara perencanaan dan pelaksanaan harus kuat, dan investasi dalam teknologi mungkin diperlukan untuk menghubungkan mereka dengan lebih baik, sehingga mereka menggunakan repositori data yang sama dan memiliki loop umpan balik berkelanjutan.
Otorisasi pengambilan keputusan konsekuensial
Akhirnya, setiap langkah proses IBP membutuhkan pengambilan keputusan yang otonom untuk masalah dalam ruang lingkupnya, serta jalur yang jelas untuk eskalasi. Oleh karena itu, desain proses harus mencakup otoritas tipe keputusan, ambang batas keputusan, dan jalur eskalasi. Intervensi pengembangan kemampuan harus mendukung tim untuk memastikan pengambilan keputusan yang disiplin dan efektif---dan itu juga berarti menegakkan disiplin partisipasi. Kegagalan beberapa pemangku kepentingan utama untuk memprioritaskan partisipasi dapat merusak keseluruhan proses.
Otonomi pengambilan keputusan juga relevan untuk perencanaan dan pelaksanaan jangka pendek. Keberhasilan dalam eksekusi taktis tergantung pada seberapa dini masalah diidentifikasi dan seberapa cepat dan efektif diselesaikan. Kerangka kerja eksekusi yang baik mencakup, misalnya, klasifikasi kemungkinan kejadian, bersama dengan pedoman penyelesaian berdasarkan metodologi akar masalah. Ini juga harus menentukan ambang batas, dalam ruang lingkup dan skala dampak, untuk pengambilan keputusan operasional dan jalur eskalasi jika ambang batas tersebut terpenuhi.
Selain pedoman untuk pengambilan keputusan, tim lintas fungsi yang bertugas melaksanakan rencana membutuhkan otonomi untuk memutuskan tindakan untuk kejadian di luar rencana awal, serta wewenang untuk melihat tindakan tersebut diimplementasikan. Titik integrasi yang jelas antara eksekusi taktis dan proses IBP melindungi fokus terakhir pada pengambilan keputusan jangka menengah dan membantu tim taktis mengeksekusi dalam menanggapi kebutuhan pasar yang mendesak.
Dengan semua elemen yang dijelaskan di atas, IBP memiliki landasan yang kokoh untuk menciptakan nilai bagi sebuah bisnis. Akan tetapi IBP bukan peluru perak. Untuk mencapai rantai pasokan berkinerja terbaik yang menggabungkan layanan pelanggan yang tepat waktu dan lengkap dengan biaya dan pengeluaran modal yang optimal, perusahaan juga memerlukan proses perencanaan dan pemenuhan yang matang menggunakan sistem dan alat canggih.
Keberhasilan IBP mencakup disiplin perencanaan yang kuat dan budaya kolaborasi yang mencakup semua cakrawala waktu dengan proses yang tepat sambil mengintegrasikan organisasi komersial, perencanaan, manufaktur, logistik, dan sumber di semua tingkat yang relevan.
Frekuensi IBP bulanan yang khas mungkin tidak lagi sesuai karena semakin banyak perusahaan menerapkan sistem perencanaan dan pusat saraf yang canggih. Beberapa perusahaan mungkin perlu menghabiskan lebih banyak waktu untuk pelaksanaan jangka pendek dengan meningkatkan frekuensi perencanaan dan perencanaan ulang.
Sementara yang lain, mungkin dapat mempertahankan proses IBP triwulanan, bersama dengan perencanaan otonom atau mesin pengecualian yang kuat. Sistem perencanaan lanjutan tidak hanya mengarahkan waktu yang berharga dari para ahli ke ketidakseimbangan permintaan dan penawaran yang paling kritis, tetapi juga mengumpulkan dan memisahkan volume data yang besar di bagian belakang. Reaksi yang ditargetkan adalah bagian dari mekanisme pembelajaran penting untuk rantai pasokan.
Seiring waktu, dengan analisis akar masalah dan kolaborasi lintas fungsi pada perbaikan sistemik, pusat saraf rantai pasokan dapat menjadi lebih pintar dalam mengeksekusi rencana, memisahkan kebisingan dari masalah nyata, dan secara proaktif mengelola penyimpangan. Semua ini pada akhirnya dapat mempersingkat siklus IBP, tanpa risiko reaksi berlebihan terhadap kebisingan, dan memberikan transparansi waktu nyata kepada pemilik P&L tentang bagaimana keputusan mereka dapat memengaruhi kinerja.
Pemilik profit & lost yang berpikir untuk meningkatkan proses S&OP (Sales and Operations Planning) atau IBP mereka tidak dapat mengandalkan daftar periksa buku teks. Sebaliknya, mereka dapat mengambil alih kepemimpinan IBP dan membantu organisasi mereka mengubah strategi dan rencana menjadi tindakan yang efektif. Untuk melakukannya, mereka harus mensponsori IBP sebagai pendorong keputusan bisnis lintas fungsi, yang didukung oleh proses yang dirancang dengan cermat dan hak keputusan yang selaras, serta manajemen kinerja dan sistem pengembangan kemampuan yang mendorong perilaku yang benar dan mekanisme pembelajaran di seluruh organisasi.
Saat perencanaan terintegrasi matang, didukung oleh teknologi tepat guna dan praktik manajemen rantai pasokan yang semakin matang, hal itu dapat mempersingkat waktu pengambilan keputusan dan mempercepat dampaknya terhadap bisnis.
Sumber bacaan:
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
