Desain dan frekuensi proses yang sesuai untuk tujuan
Untuk menjadikan IBP sebagai kemampuan nilai tambah, bisnis mungkin perlu mendesain ulang proses perencanaannya dari lembaran bersih.
Pertama, clean sheeting IBP berarti harus dipertimbangkan dan dirancang dari sudut pandang pembuat keputusan. Informasi apa yang dibutuhkan pemilik profit & lost untuk membuat keputusan tentang topik tertentu? Skenario apa yang mungkin harus dipertimbangkan oleh pemimpin, dan apa dampak moneter dan nonmoneter mereka? Proses IBP dapat menstandardisasi informasi ini dengan meringkasnya dalam template sehingga pihak yang bertanggung jawab mengetahui di awal, data, analitik, dan informasi dampak mana yang harus disediakan.
Kedua, masukan penting ke dalam IBP menentukan kualitasnya. Masukan ini mencakup konsistensi dalam cara perencana menggunakan data, metode, dan sistem untuk membuat perkiraan yang akurat, mengelola kendala, mensimulasikan skenario, dan menutup loop dari perencanaan ke lantai produksi dengan mengoptimalkan jadwal, memantau kepatuhan, dan menggunakan insentif untuk memproduksi sesuai dengan rencana.
Menentukan frekuensi siklus IBP, dan integrasi tepat waktu dengan proses eksekusi taktis, juga akan menjadi bagian dari desain ulang ini. Item besar---seperti investasi dan divestasi kapasitas, pengenalan produk baru, dan perluasan lini---harus ditinjau secara berkala. Tinjauan bulanan adalah tipikal, tetapi irama triwulanan mungkin juga sesuai dalam situasi dengan perubahan yang lebih jarang.
Iterasi mingguan kemudian mengoptimalkan rencana sebagai tanggapan atas pesanan yang dikonfirmasi, batasan kapasitas jangka pendek, atau kejadian tak terduga lainnya. Hubungan dua arah antara perencanaan dan pelaksanaan harus kuat, dan investasi dalam teknologi mungkin diperlukan untuk menghubungkan mereka dengan lebih baik, sehingga mereka menggunakan repositori data yang sama dan memiliki loop umpan balik berkelanjutan.
Otorisasi pengambilan keputusan konsekuensial
Akhirnya, setiap langkah proses IBP membutuhkan pengambilan keputusan yang otonom untuk masalah dalam ruang lingkupnya, serta jalur yang jelas untuk eskalasi. Oleh karena itu, desain proses harus mencakup otoritas tipe keputusan, ambang batas keputusan, dan jalur eskalasi. Intervensi pengembangan kemampuan harus mendukung tim untuk memastikan pengambilan keputusan yang disiplin dan efektif---dan itu juga berarti menegakkan disiplin partisipasi. Kegagalan beberapa pemangku kepentingan utama untuk memprioritaskan partisipasi dapat merusak keseluruhan proses.
Otonomi pengambilan keputusan juga relevan untuk perencanaan dan pelaksanaan jangka pendek. Keberhasilan dalam eksekusi taktis tergantung pada seberapa dini masalah diidentifikasi dan seberapa cepat dan efektif diselesaikan. Kerangka kerja eksekusi yang baik mencakup, misalnya, klasifikasi kemungkinan kejadian, bersama dengan pedoman penyelesaian berdasarkan metodologi akar masalah. Ini juga harus menentukan ambang batas, dalam ruang lingkup dan skala dampak, untuk pengambilan keputusan operasional dan jalur eskalasi jika ambang batas tersebut terpenuhi.
Selain pedoman untuk pengambilan keputusan, tim lintas fungsi yang bertugas melaksanakan rencana membutuhkan otonomi untuk memutuskan tindakan untuk kejadian di luar rencana awal, serta wewenang untuk melihat tindakan tersebut diimplementasikan. Titik integrasi yang jelas antara eksekusi taktis dan proses IBP melindungi fokus terakhir pada pengambilan keputusan jangka menengah dan membantu tim taktis mengeksekusi dalam menanggapi kebutuhan pasar yang mendesak.
Dengan semua elemen yang dijelaskan di atas, IBP memiliki landasan yang kokoh untuk menciptakan nilai bagi sebuah bisnis. Akan tetapi IBP bukan peluru perak. Untuk mencapai rantai pasokan berkinerja terbaik yang menggabungkan layanan pelanggan yang tepat waktu dan lengkap dengan biaya dan pengeluaran modal yang optimal, perusahaan juga memerlukan proses perencanaan dan pemenuhan yang matang menggunakan sistem dan alat canggih.
