Mengelola ketersediaan pasokan untuk memenuhi permintaan yang fluktuatif tidak pernah mudah. Bahkan sebelum tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya yang diciptakan oleh pandemi Covid-19 dan perang di Ukraina, menyinkronkan penawaran dan permintaan adalah perjuangan abadi bagi sebagian besar bisnis.Â
Dalam survei McKinsey terhadap 54 eksekutif senior, hanya sekitar satu dari empat yang percaya bahwa proses perusahaan mereka menyeimbangkan pertukaran lintas fungsi secara efektif atau memfasilitasi pengambilan keputusan untuk membantu rugi laba bisnis penuh.
Kondisi tersebut bukan karena kurangnya usaha. Sebagian besar perusahaan telah membuat langkah untuk memperkuat kemampuan perencanaan mereka dalam beberapa tahun terakhir.Â
Banyak yang telah mengganti proses mereka untuk perencanaan penjualan dan operasi (S&OP= Sales and Operations Planning) dengan pendekatan perencanaan bisnis terintegrasi (IBP= Integrated Business Planning) yang lebih canggih, yang menunjukkan harapan besar, sebuah kesimpulan berdasarkan pandangan mendalam tentang proses yang digunakan oleh banyak perusahaan terkemuka di seluruh dunia. dunia.Â
Penilaian lebih dari 170 perusahaan, dikumpulkan selama lima tahun, memberikan wawasan tentang nilai yang diciptakan oleh implementasi IBP yang berfungsi dengan baik.
IBP (Integreted Business Plan) atau Perencanaan bisnis terintegrasi adalah proses yang kuat yang dapat menjadi pusat bagaimana perusahaan menjalankan bisnisnya. Ini adalah satu generasi di luar perencanaan penjualan dan operasi. Tiga pembeda penting menambah kemampuan kemudi bisnis yang unik:
- Lingkup bisnis penuh. Selain menyeimbangkan perencanaan penjualan dan operasi, perencanaan bisnis terpadu (IBP) menyinkronkan semua rencana jangka menengah dan panjang perusahaan, termasuk pengelolaan pendapatan, jalur dan portofolio produk, proyek strategis dan investasi modal, kebijakan inventaris dan penerapan, strategi pengadaan , dan rencana kapasitas bersama dengan mitra eksternal. Ini dilakukan di semua bagian organisasi yang relevan, dari tingkat situs hingga wilayah dan unit bisnis dan seringkali hingga rencana tingkat perusahaan untuk bisnis penuh.
- Manajemen risiko, bersama dengan tinjauan strategi dan kinerja. Praktik terbaik IBP menggunakan perencanaan skenario untuk mendorong keputusan. Dalam setiap tahap proses, terdapat berbagai tingkat keyakinan tentang bagaimana masa depan akan terjadi---berapa banyak pendapatan yang cukup pasti sebagai akibat dari pola konsumsi yang konsisten, berapa banyak permintaan tambahan yang mungkin muncul jika peristiwa tertentu terjadi, dan seberapa banyak yang tidak biasa. atau kejadian ekstrim dapat mempengaruhi permintaan tambahan tersebut. Lapisan-lapisan ini dinilai terhadap target bisnis, dan opsi untuk tindakan mitigasi dan penutupan celah potensial dievaluasi dan dipilih.
- Keuangan waktu nyata. Untuk memastikan konsistensi antara perencanaan berbasis volume dan proyeksi keuangan (yaitu, perencanaan berbasis nilai), IBP mempromosikan hubungan yang kuat antara perencanaan operasional dan keuangan. Ini membantu menghilangkan kejutan yang mungkin hanya terlihat dalam ulasan triwulanan atau akhir tahun.
Proses IBP yang efektif terdiri dari lima blok bangunan penting: desain yang didukung bisnis; manajemen proses berkualitas tinggi, termasuk input dan output; akuntabilitas dan manajemen kinerja; penggunaan data, analitik, dan teknologi secara efektif; dan peran dan kemampuan organisasi khusus.
Penelitian McKinsey menemukan bahwa proses IBP yang matang dapat secara signifikan meningkatkan koordinasi dan mengurangi jumlah kejutan. Dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memiliki proses IBP yang berfungsi dengan baik, rata-rata praktisi IBP yang matang menyadari satu atau dua poin persentase tambahan dalam EBIT.Â
Tingkat layanan lima hingga 20 poin persentase lebih tinggi. Biaya pengiriman dan intensitas modal 10 hingga 15 persen lebih rendah---dan penalti pengiriman pelanggan dan penjualan yang terlewatkan 40 hingga 50 persen lebih rendah. Teknologi IBP dan disiplin proses juga dapat membuat perencana 10 hingga 20 persen lebih produktif.
Ketika proses IBP diatur dengan benar, mereka membantu perusahaan untuk membuat dan melaksanakan rencana dan untuk memantau, mensimulasikan, dan menyesuaikan asumsi dan pilihan strategis mereka untuk berhasil di pasar mereka.Â
Namun, para pemimpin harus memperlakukan IBP tidak hanya sebagai peningkatan proses perencanaan tetapi juga sebagai inisiatif bisnis di seluruh perusahaan.
Salah satu pabrikan global menetapkan sistem perencanaan bisnis terpadu (IBP) sebagai satu-satunya cara menjalankan seluruh bisnisnya, menciptakan proses yang terstandarisasi dan terintegrasi untuk perencanaan strategis, taktis, dan operasional. Meskipun perusahaan sebelumnya memiliki proses perencanaan penjualan dan operasi (S&OP), itu dimiliki dan dipimpin hanya oleh fungsi rantai pasokan.
Di luar S&OP, fungsi penjualan memperkirakan permintaan dalam nilai dolar agregat pada tingkat kategori dan dalam jangka waktu yang singkat. Finance melakukan proyeksinya sendiri terhadap P&L (Profit & Lost) triwulanan, dan data dari eksekusi hari demi hari dimasukkan kembali ke S&OP hanya pada awal siklus bulanan baru.
CEO mendukung cara baru menjalankan P&L regional dan meluncurkan rencana ke tingkat global. Perusahaan merancang proses IBP-nya sehingga semua manajer umum regional memiliki IBP regional dengan mensponsori siklus keputusan terintegrasi (mengikuti desain global) dan dengan memastikan kepemilikan fungsional dari pertemuan keputusan. Di tingkat global, COO berperan sebagai penentu saat keputusan---seperti strategi pengadaan komoditas global, investasi fasilitas baru untuk peluncuran produk global, atau konfigurasi ulang rantai pasokan produk---melintasi kepentingan regional.
Agar IBP dapat memberikan dampaknya, perusahaan melakukan penilaian proses terstruktur untuk mengevaluasi kematangan semua masukan ke dalam IBP. Kemudian mulai mendesain ulang, secara rinci, prosesnya untuk merencanakan permintaan dan penawaran, strategi inventaris, parameterisasi, dan penetapan target, sehingga IBP akan bekerja dengan masukan praktik terbaik.Â
Untuk mendorong kolaborasi, para pemimpin juga mulai mendefinisikan ulang sistem manajemen kinerja sehingga mencakup akuntabilitas yang jelas tidak hanya untuk metrik yang dikontrol setiap fungsi tetapi juga metrik bersama. Terakhir, dasbor digital dikembangkan untuk melacak dan memantau realisasi manfaat bagi fungsi individu, pemimpin regional, dan tim IBP global.
Komponen penting dari peluncuran IBP adalah menciptakan kesadaran seluruh perusahaan tentang manfaatnya dan harapan para pemimpin untuk kualitas kontribusi manajer dan disiplin pengambilan keputusan.Â
Untuk mengedukasi dan menunjukkan komitmen dari CEO ke bawah, informasi ini digulirkan dalam kampanye balai kota dan media komunikasi kepada seluruh karyawan. Perusahaan juga membuat program pengembangan kemampuan formal untuk para pemimpin dan peserta dalam siklus keputusan IBP.
Diluncurkan di setiap wilayah, pelatihan baru ini membantu orang mempelajari cara menjalankan siklus IBP yang efektif, mengenali tanda-tanda manajemen proses yang baik, dan menginternalisasi otoritas keputusan, ambang batas, dan jalur eskalasi. Dalam beberapa bulan, proses baru, yang dipimpin oleh tim kepemimpinan yang percaya diri dan termotivasi, memungkinkan kolaborasi yang lebih erat di seluruh perusahaan selama kondisi pasar yang kacau. Itu mengimbangi inflasi harga untuk bahan (yang mempengaruhi rekan-rekan) dan mempertahankan kinerja EBITDA perusahaan.
Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa contoh IBP dengan maturitas tinggi ini adalah minoritas. Dalam praktiknya, hanya sedikit perusahaan yang menggunakan proses IBP untuk mendukung pengambilan keputusan yang efektif.Â
Untuk dua pertiga organisasi dalam kumpulan data kami, pertemuan IBP merupakan tinjauan bisnis berkala dan bukan bagian integral dari siklus keputusan dan penyesuaian berkelanjutan yang diperlukan untuk menjaga organisasi tetap selaras dengan tujuan strategis dan taktis mereka. Beberapa perusahaan mendelegasikan IBP kepada staf junior.
Frekuensi pertemuan rata-rata satu bulan. Itu dapat membuat proses ini sangat tidak efektif---kurangnya partisipasi tingkat senior untuk membuat keputusan strategis konsekuensial atau frekuensi untuk reaksi operasional yang tepat waktu.
Akhirnya, sebagian besar perusahaan berjuang untuk mengubah rencana mereka menjadi tindakan yang efektif: metrik dan tanggung jawab penting tidak selaras di seluruh fungsi, sehingga sulit untuk mengarahkan bisnis secara kolaboratif. Siapa yang bertanggung jawab atas keakuratan prakiraan? Langkah apa yang akan diambil untuk memperbaikinya?Â
Bagaimana dengan kepatuhan terhadap rencana? Apakah fungsi diberi insentif untuk menyimpan kelebihan persediaan? Kurang dari 10 persen dari semua perusahaan memiliki sistem manajemen kinerja yang mendorong perilaku yang benar di seluruh organisasi.
Sebaliknya, di organisasi yang paling efektif, rapat IBP adalah tentang keputusan dan dampaknya terhadap P&L (Profit & Lost), yakni dampak yang dimungkinkan oleh metrik dan insentif yang terfokus untuk kolaborasi.Â
Masukan yang relevan (data, wawasan, dan skenario keputusan) disiapkan dengan cermat dan disindikasikan sebelum rapat untuk membantu pengambil keputusan membuat pilihan yang tepat dengan cepat dan efektif.
Perusahaan-perusahaan sukses mendukung IBP dengan mengelola keputusan perencanaan jangka pendek mereka secara preskriptif, menetapkan ambang batas untuk membedakan perubahan yang segera diintegrasikan ke dalam rencana yang ada dari kebisingan sehari-hari.Â
Dalam batasan seperti itu, keputusan harian waktu nyata dibuat sesuai dengan tujuan seluruh bisnis, bukan fungsi garis depan yang tertutup. Eksekusi responsif ini terkait erat dengan proses IBP, sehingga basis fakta selalu up-to-date untuk iterasi perencanaan berikutnya.
Sumber bacaan:
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
