Frekuensi pertemuan rata-rata satu bulan. Itu dapat membuat proses ini sangat tidak efektif---kurangnya partisipasi tingkat senior untuk membuat keputusan strategis konsekuensial atau frekuensi untuk reaksi operasional yang tepat waktu.
Akhirnya, sebagian besar perusahaan berjuang untuk mengubah rencana mereka menjadi tindakan yang efektif: metrik dan tanggung jawab penting tidak selaras di seluruh fungsi, sehingga sulit untuk mengarahkan bisnis secara kolaboratif. Siapa yang bertanggung jawab atas keakuratan prakiraan? Langkah apa yang akan diambil untuk memperbaikinya?Â
Bagaimana dengan kepatuhan terhadap rencana? Apakah fungsi diberi insentif untuk menyimpan kelebihan persediaan? Kurang dari 10 persen dari semua perusahaan memiliki sistem manajemen kinerja yang mendorong perilaku yang benar di seluruh organisasi.
Sebaliknya, di organisasi yang paling efektif, rapat IBP adalah tentang keputusan dan dampaknya terhadap P&L (Profit & Lost), yakni dampak yang dimungkinkan oleh metrik dan insentif yang terfokus untuk kolaborasi.Â
Masukan yang relevan (data, wawasan, dan skenario keputusan) disiapkan dengan cermat dan disindikasikan sebelum rapat untuk membantu pengambil keputusan membuat pilihan yang tepat dengan cepat dan efektif.
Perusahaan-perusahaan sukses mendukung IBP dengan mengelola keputusan perencanaan jangka pendek mereka secara preskriptif, menetapkan ambang batas untuk membedakan perubahan yang segera diintegrasikan ke dalam rencana yang ada dari kebisingan sehari-hari.Â
Dalam batasan seperti itu, keputusan harian waktu nyata dibuat sesuai dengan tujuan seluruh bisnis, bukan fungsi garis depan yang tertutup. Eksekusi responsif ini terkait erat dengan proses IBP, sehingga basis fakta selalu up-to-date untuk iterasi perencanaan berikutnya.
Sumber bacaan:
MERZA GAMALÂ
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
