Strategi Membangun Green Business

Perusahaan teknologi hijau (green tech) dan teknologi iklim (climate technology) dengan cepat mengubah lanskap persaingan. Sustainability (keberlanjutan) menjadi keharusan bisnis saat ini.  Pemain lama harus bergerak cepat dalam menggunakan strategi bisnis hijau (green business), jika tidak ingin berisiko tertinggal.

Strategi bisnis hijau mengacu pada kecenderungan untuk mengintegrasikan isu-isu lingkungan dalam strategi bisnis, di seluruh fungsi sub-bisnis seperti manufaktur, rantai pasokan, keuangan, sumber daya manusia dan pemasaran di pasar internasional (Banerjee, 2002).

Keberlanjutan telah menjadi keharusan bagi sebuah perusahaan dalam menjalan strategi bisnis hijau yang akan berdampak signifikan pada planet bumi. Satu dekade yang lalu, mengurangi dampak lingkungan hanyalah sebuah "kesenangan untuk dimiliki" bagi organisasi. 

Saat ini, para eksekutif perusahaan menghadapi tekanan yang terus meningkat dari karyawan, pelanggan, dan investor untuk bertindak tegas dalam masalah lingkungan. Menjaga lingkungan menjadi kebutuhan, serta peluang bisnis yang nyata dan besar saat ini.

Namun demikian, masih banyak pemain lama yang tertinggal, mungkin karena mereka  tidak menyadari ledakan teknologi iklim atau tidak peduli mengenai masalah lingkungan. 

Di seluruh belahan dunia dan di semua sektor, perusahaan teknologi iklim yang baru muncul mengubah permainan dalam hal bagaimana organisasi dapat dan harus mendekati keberlanjutan. Mereka semakin didanai dengan baik, dan mereka bergerak dengan cepat dan berani.

Kajian McKinsey menemukan pola berikut ini sebelumnya, terutama di bidang disrupsi digital. Penghargaan sering kali mengalir secara tidak proporsional kepada penggerak pertama atau, setidaknya, kepada perusahaan yang berada di garis depan dalam mengatasi ancaman yang mengganggu.

Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan mapan dalam mengatasi masalah tersebut? Mereka dapat memahami apa yang membuat pengganggu berbeda, meletakkan dasar untuk mengambil tindakan, dan memprioritaskan empat imperatif:

• menetapkan "Misi Utama" dalam visi keberlanjutan yang berani yang membedakan mereka;
• melipatgandakan talent dan budaya perusahaan;
• melenturkan model operasi dengan pemimpin sebagai role model yang memberikan teladan pola pikir eksperimental yang berani;
• mengambil pendekatan gesit (agility) terhadap modal risiko, mengetahui komersialisasi produk dan layanan tidak akan terjadi dalam semalam.

Pemain lama memiliki banyak keunggulan dibandingkan pengganggu, mulai dari akses ke modal hingga pengetahuan kelembagaan yang mendalam. Meskipun mungkin sulit bagi petahana untuk menerapkan pedoman dunia start-up, tetapi kemungkinan itu tetap ada. Dengan mempelajari apa yang membuat pesaing baru mereka tergerak, mereka dapat belajar bagaimana menjadi lebih cepat, bersaing lebih efektif, dan menang.

Untuk membuka kunci pertumbuhan masa depan, sebuah organisasi perusahaan harus mau berubah dan beradaptasi. Kita bisa mempelajari hal tersebut dari apa yang dilakukan Erez Galonska bersaudara dalam membangun Infarm, sebuah perusahaan pertanian yang memanfaatkan tempat yang terbatas dengan teknologi untuk menghasilkan makanan secara mandiri.

Bagaimana Erez bersaudara memastikan bahwa Infarm dapat mengatasi pertumbuhan yang cepat?

Infarm menggabungkan aspek strategis dan operasional. Pertama, dengan memastikan bahwa pemipin mendefinisikan misi dari visi perusahaan dan tidak pernah melupakannya. Misi Infarm adalah "selalu melayani dunia dengan produk premium segar di seluruh spektrum penuh sayuran". Erez merekayasa balik untuk menentukan apa yang perlu dikerjakan pada hari ini untuk mencapai misi Infarm.

Untuk membuka kunci timbangan, diperlukan penawaran yang dapat direplikasi. Salah satu contohnya adalah dengan memiliki "buku pedoman" untuk memasuki kota baru yang memungkinkan Infarm untuk dengan cepat memasuki pasar baru dan mengatur operasi. Buku pedoman berisi segalanya mulai dari deskripsi pekerjaan, hingga rasio orang terhadap pertanian, hingga bagaimana insan Infarm terhubung dan menyambungkan pertanian.

Pada tahun pertama, Infarm memasang pertanian vertikal di sepuluh kota. Saat ini, Infarm mendirikan di sepuluh kota baru hanya dalam waktu seperempatnya. Dengan menggunakan pedoman yang sama untuk setiap kota, pendekatan Infarm meningkat seiring waktu saat mereka menerapkan pengalaman dan umpan balik ke sana. 

Selain itu, mereka fokus pada modularitas produk. Artinya, bergantung pada kebutuhan pelanggan, Infarm dapat dengan cepat merakit campuran modul perangkat keras yang tepat dan kemudian menyesuaikan kondisi lingkungan melalui cloud. Dengan cara ini, Infarm telah membangun sistem yang menskalakan, tanpa mengorbankan kualitas.

Aspek lainnya adalah pemberdayaan insan perusahaan dan membangun jaringan sel di perusahaan, masing-masing dengan tanggung jawab yang jelas. Erez sebagai pendiri secara aktif mendorong mentalitas coba-coba dengan insan perusahaannya, mengikuti prinsip-prinsip agile. 

Pada seluruh organisasi Infarm, diterapkan proses iterasi dan peningkatan yang konstan. Proses dan tanggung jawab didokumentasikan, yang mereka sebut sebagai "Infarm Wikipedia", yang dapat diakses oleh semua insan perusahaan.

Lalu, bagaimana pengaturan organisasi perusahaan Infarm berubah dari waktu ke waktu, saat mereka menskalakan dari tiga pendiri menjadi lebih dari 900 insan perusahaan?

Erez Galonska menyampaikan bahwa ketika perusahaan berkembang begitu cepat, sistem dan organisasi harus beradaptasi. Setiap kuartal Infarm melalui proses "restrukturisasi", dengan keras menantang diri mereka sendiri tentang apa yang perlu berubah untuk membuka pertumbuhan lebih lanjut dan bagaimana dapat menyiapkan organisasi untuk sukses. 

Mereka menetapkan target yang jelas yang dapat diukur sendiri dan membagi tanggung jawab ke tingkat karyawan individu, serta memastikan bahwa setiap insan perusahaan tahu bagaimana mereka berkontribusi pada target dan visi perusahaan secara keseluruhan.

Bahan bacaan:

New from McKinsey & Company publishing@email.mckinsey.com, 12 Juni 2022

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/inventing-and-scaling-the-worlds-largest-urban-vertical-farming-network

https://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability/our-insights/building-a-green-business-lessons-from-sustainability-start-ups

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah