Tanpa kolaborasi dan kerjasama antara pemimpin di sektor-sektor seperti kesehatan, pendidikan, dan transportasi dalam memberikan dukungan dan layanan kepada, misalnya, warga yang sedang hamil, pemerintah seringkali mengeluarkan sumber daya tambahan untuk menerapkan komunikasi, proses, dan struktur tata kelola yang kompleks untuk memastikan keterlibatan.
Model operasi dengan Agile Culture mengonfigurasi tim berdasarkan hasil fasilitasi, bukan pada fungsi dan keahlian. Orientasi ini dapat meningkatkan produktivitas dan keterlibatan dengan membatasi pengalihan antara silo fungsional dan memfokuskan serangkaian keterampilan yang lebih luas pada tujuan bersama. Misalnya, agen transportasi umum yang berupaya meningkatkan jumlah penumpang menciptakan tim ahli lintas fungsi dalam perencanaan transportasi, rekayasa data, operasi, layanan pelanggan, dan pemasaran.
Pembagian tanggung jawab lintas fungsi untuk kinerja ini memecah silo dan mendorong para pemimpin untuk berbagi sumber daya, sambil lebih berfokus pada pengelolaan tenaga kerja daripada memberikan arahan teknis yang singkat.
Pada tingkat tim, prinsip kelincahan yang paling penting adalah orang dan pola pikir atau dengan kata lain, budaya (culture). Budaya dapat membuat atau menghancurkan transformasi Agile Culture. Organisasi yang gagal menyelesaikan transformasi akibat budaya menjadi hambatan utama. Sebagian besar tim pemerintah saat ini mengandalkan rapat dan eskalasi untuk memajukan proyek. Dalam lingkungan Agile Culture, tim lintas fungsi yang otonom bekerja menuju tujuan yang sama. Tim dapat menerapkan banyak praktik tangkas, termasuk perencanaan sprint dan rapat stand-up harian.
Hal utama lainnya yang dibutuhkan organisasi untuk menerapkan Agile Culture adalah lingkungan yang aman untuk eksperimen dan pembelajaran sehingga kesalahan tidak secara otomatis bertemu dengan hukuman. Komunitas, dorongan kewirausahaan, keberanian dan keyakinan untuk mengambil inisiatif, dan mobilitas peran sangat penting untuk lingkungan seperti itu.
Namun, transformasi Agile Culture bisa sangat sulit bagi organisasi pemerintah, yang secara tradisional tidak mempromosikan sifat-sifat ini dalam tenaga kerja mereka. Pemimpin visioner dapat memberikan pengaruh untuk mendorong perubahan organisasi dan budaya. (Tessa Basford and Bill Schaninger, "The four building blocks of change," McKinsey Quarterly, April 11, 2016).
Pembina yang gesit dapat mendukung pekerjaan itu dengan menggunakan keahlian mereka untuk membantu tim menekankan kinerja daripada proses, membangun kemampuan gesit organisasi, dan mempercepat transisi. Pemimpin visioner dapat memberikan pengaruh untuk mendorong perubahan organisasi dan budaya.
Hanya sedikit badan pemerintah yang memiliki kapasitas dan keahlian untuk menerapkan semua elemen transformasi Agile Culture yang komprehensif. Namun, prinsip-prinsip inti dapat diterapkan dan diintegrasikan dengan cara yang ditargetkan di berbagai tingkat pemerintahan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas serta menciptakan pengalaman yang lebih baik bagi warga negara dan anggota tim.
Sumber bacaan:
