Strategi "Procurement" di Tengah Inflasi dan Volatilitas

Divisi pengadaan (Procurement Division) diposisikan secara unik untuk mengkatalisasi tindakan lintas fungsi yang mendorong efisiensi dan ketahanan dalam kondisi pasar yang berkembang pesat.

Pemimpin divisi pengadaan menghadapi salah satu lingkungan pasar terberat dalam karir mereka. 

Kombinasi faktor makroekonomi---termasuk guncangan Covid-19, perubahan kebijakan perdagangan, kelangkaan tenaga kerja, transisi energi, dan bahkan peristiwa cuaca ekstrem---telah mengubah tren jangka panjang yang telah menguntungkan ekonomi global selama beberapa dekade. 

Invasi Rusia ke Ukraina telah menyebabkan krisis kemanusiaan terbesar di Eropa sejak Perang Dunia Kedua dan selanjutnya mengganggu hubungan ekonomi lama.

Pada tahun-tahun sebelum pandemi, peningkatan produktivitas dan penurunan biaya untuk banyak input---dicapai melalui strategi lean and just-in-time serta globalisasi rantai pasokan, di antara faktor lainnya---telah memungkinkan banyak organisasi pengadaan untuk beroperasi dengan sukses. 

Tetapi sekarang lonjakan inflasi dan seringnya kelangkaan pasokan penting telah membuat kekurangan model operasi tradisional semakin terlihat dan mahal. 

Kekurangan ini termasuk kurangnya perencanaan jangka panjang yang andal, konsentrasi pasokan yang meningkat, wawasan yang terbatas tentang ekonomi pemasok, kurangnya kolaborasi antar tim fungsional, dan kegagalan untuk mengadopsi dan menskalakan teknologi yang telah terbukti yang dapat mengurangi beban transaksional. 

Image: Strategi procurement di tengah inflasi dan volatilitas (by Merza Gamal)

Dan perang di Ukraina telah memunculkan sejumlah faktor nonekonomi yang sekarang juga harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.

Untuk beroperasi dalam konteks baru ini, divisi pengadaan menghadapi perubahan mendasar pada praktik manajemen, kemampuan, dan ekosistem pemasok berdasarkan asumsi yang sudah ketinggalan zaman. 

Kita tidak lagi berada di dunia di mana asumsi "RFP (Request For Proposal) tahunan akan menghasilkan penghematan harga "3 persen" adalah model operasi yang layak. 

Setelah satu tahun melakukan tindakan terus-menerus dan intensif untuk beradaptasi, banyak organisasi pengadaan telah memperdalam pemahaman mereka tentang rantai pasokan mereka dan menerapkan tuas baru. Tetapi lebih banyak yang bisa dilakukan.

Divisi pengadaan memiliki peluang unik untuk menetapkan tujuan yang lebih ambisius, menentukan peran yang lebih luas untuk tim mereka, menarik bakat baru, membangun kemampuan baru, dan menerapkan sistem baru. 

Chief Procurement Officer (CPO) dapat menilai kesiapan organisasi untuk melangkah dengan beberapa pertanyaan tajam:

• Sudahkah kita menghitung potensi dampak inflasi, volatilitas, dan gangguan rantai pasokan di tingkat komoditas dan pemasok?
• Apakah kita sangat memahami industri pemasok kita dan dinamikanya? Bagaimana cara kita berbagi wawasan dengan fungsi lain untuk membantu melindungi pendapatan dan margin?
• Apakah kita memiliki peta jalan untuk melindungi margin dan mengurangi risiko pasokan melalui penetapan harga, teknis, permintaan, inventaris, proses, desain, keuangan, dan pengungkit komersial?
• Apakah kita memiliki pedoman yang terbukti untuk memulihkan dan kemudian mengendalikan biaya saat tekanan inflasi mereda, tren volatilitas berubah, dan rantai pasokan dirancang ulang?
• Bagaimana kita menanamkan pembelajaran dan peningkatan dari periode yang menantang ini ke dalam model operasi kita yang maju?
• Bagaimana kita bisa memasukkan faktor nonekonomi dalam pengambilan keputusan kita?

Pelajaran dari tahun lalu membentuk peta jalan strategis untuk pengadaan, McKinsey (dalam Our Insigth, 8 April 2022) menyusunnya menjadi Roadmap (peta jalan yang terdiri dari tiga cakrawala dan 12 tema aksi utama (Lihat Image-01). 

Peta jalan ini dirancang untuk mendorong respons lintas fungsi terhadap ketidakpastian pasar---dengan pengadaan sebagai pusatnya---dan untuk meningkatkan model operasi perusahaan. 

Tujuannya adalah untuk muncul dari gangguan baru-baru ini sebagai perusahaan yang jauh lebih tangguh dan efisien.

Image-01: Roadmap kemenangan procurement berdasarkan pembelajaran 2021 (File by Merza Gamal)

Peta jalan dimulai dengan pemberdayaan kaya data. Perusahaan dapat mengukur bagaimana inflasi dan gangguan memengaruhi pembelanjaan mereka dan menyiapkan infrastruktur lintas fungsi yang mendukung data untuk memungkinkan respons yang terinformasi. 

Mereka kemudian dapat mengalihkan perhatian mereka untuk mengidentifikasi serangkaian respons komprehensif yang berfokus pada mengamankan pasokan dan melindungi margin melalui serangkaian tuas lintas fungsi yang canggih. 

Terakhir, organisasi dapat menanamkan pembelajaran dan praktik yang mereka kembangkan dengan berinvestasi dalam solusi baru, cara kerja, bakat, dan kemampuan untuk memastikan ketahanan dan efisiensi yang berkelanjutan.

Untuk perusahaan mana pun, tugas pertama adalah mengukur perspektif independen tentang dampak inflasi dan volatilitas di seluruh basis pembelanjaan. 

Mengikat anggaran ke penilaian eksternal---seperti pergerakan harga obligasi Treasury atau CPI---mungkin meremehkan eksposur risiko dan tidak cukup terperinci untuk memprioritaskan tindakan respons yang tepat di seluruh kategori.

Transparansi dalam pengeluaran dan pandangan tentang inflasi biaya input menurut kategori dan geografi sangat penting. Mendapatkan wawasan ini membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang basis pasokan dan penggerak ekonominya. 

Beberapa perusahaan terkemuka telah meningkatkan penggunaan pengindeksan dan penetapan biaya untuk menentukan area eksposur dan membuat basis fakta untuk diskusi dengan pemasok. 

Perusahaan yang tidak dapat dengan mudah menghubungkan kategori utama mereka ke indeks telah mengalami tantangan terbesar, mengingat opasitas dinamika biaya input dan ketidakmampuan mereka untuk menggunakan masa depan untuk manajemen kategori.

Dalam kategori ini, penggunaan cleansheeting, analitik biaya tertanam, pengindeksan sintetis, dan wawasan pasar pasokan yang lebih dalam telah terbukti ampuh dalam menemukan besarnya paparan yang sebenarnya dan menciptakan basis fakta yang kuat.

Begitu perusahaan mengukur risiko, mereka dapat memobilisasi tim lintas fungsi di "pusat saraf", yang satu-satunya fokus adalah melindungi margin di semua tuas. 

Beberapa praktik terbaik telah muncul untuk pusat saraf ini dalam kategori paparan tinggi---seperti pemberdayaan eksekutif untuk pengambilan keputusan cepat, penggunaan analisis digital dan lanjutan untuk simulasi cepat, dan pandangan manajemen margin terintegrasi.

Namun demikian, bila tidak cukup komprehensif, beberapa upaya respons jangka pendek ini gagal memungkinkan transparansi dan inovasi yang memadai untuk mengatasi cakupan masalah secara penuh. 

Misalnya, perusahaan bahan bangunan mendirikan pusat saraf untuk mengelola gangguan dalam rantai pasokannya. Tetapi pusat saraf berfokus secara eksklusif pada pengiriman bahan ke gudang. 

Itu tidak mengeksplorasi peluang mengikat anggaran ke penilaian eksternal---seperti pergerakan harga obligasi Treasury atau CPI---mungkin meremehkan eksposur risiko dan tidak cukup terperinci untuk memprioritaskan tindakan respons yang tepat di seluruh kategori.

Untuk mengirim dengan operator alternatif, sumber dari daerah alternatif, kontrak berbeda, tingkat tantangan, atau mendesain ulang produk. Akibatnya, perusahaan menjadi semakin mengakar dalam hubungan sumbernya dengan pemasok lama.

"Mengikat anggaran dengan penilaian eksternal---seperti pergerakan harga obligasi Treasury atau CPI---mungkin meremehkan eksposur risiko dan tidak cukup terperinci untuk memprioritaskan tindakan respons yang tepat di seluruh kategori."

MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah