Transformasi Risiko Merupakan Kombinasi Hati, Seni, dan Sains

Transformasi risiko skala besar sering gagal karena perubahan tidak diterapkan secara efektif di seluruh organisasi: tonggak pencapaian ditandai tanpa benar-benar meningkatkan manajemen risiko, mengatasi budaya yang mendasarinya, atau mengurangi risiko.

Ada empat kategori besar transformasi risiko, yakni sebagai berikut:

1. Peningkatan dan perbaikan kemampuan area bisnis atau proses ujung ke ujung (misalnya, pasar global, perbankan bisnis, hipotek). 

Transformasi ini biasanya dipimpin oleh bisnis, didorong oleh tim risiko dan kontrol lini-satu yang tertanam. Transformasi tersebut sering mencakup proses, sistem, dan pemetaan kontrol; penyederhanaan proses, digitalisasi, dan otomatisasi; mendokumentasikan, dekomisioning, dan membangun idealnya otomatis, kontrol pencegahan dan pemantauan di titik istirahat proses kritis; dan memperjelas tanggung jawab.

2. Peningkatan dan/atau remediasi kemampuan spesifik jenis risiko (misalnya, kejahatan keuangan, dunia maya, privasi, perilaku). 

Transformasi ini biasanya didorong oleh masing-masing pakar risiko (seperti petugas pelaporan pencucian uang untuk kejahatan keuangan dan kepala petugas keamanan informasi untuk kejahatan dunia maya) dan didukung oleh fungsi risiko. 

Transformasi semacam itu sering kali mencakup kerangka kerja tipe risiko dan peningkatan model operasi, dipasangkan dengan remediasi yang ditargetkan untuk masalah parah untuk jenis risiko tertentu. Mereka sering dipicu oleh insiden parah, masalah, dan pengawasan peraturan. 

Biasanya, penumpukan sumber daya yang signifikan terjadi untuk mengatasi masalah dan insiden, seperti yang dapat diamati dalam program kejahatan keuangan di bank global menggunakan ratusan dan bahkan ribuan analis kasus.

3. Peningkatan model operasi fungsi risiko (misalnya, perubahan struktur, fungsi risiko internal, dan proses di seluruh perusahaan). 

Transformasi ini biasanya didorong oleh fungsi risiko. Transformasi semacam itu sering kali mencakup pendefinisian ambisi dan proposisi nilai dari fungsi risiko; memperbaiki struktur fungsi (termasuk divisi, wilayah keahlian tipe risiko, dan layanan bersama); menyederhanakan dan mengklarifikasi interaksi dengan bisnis dan area fungsional lainnya; dan mengidentifikasi dan mempekerjakan kemampuan untuk menyampaikan.

4. Transformasi risiko holistik di seluruh perusahaan (misalnya, peningkatan kerangka kerja yang mendasarinya, tata kelola, budaya risiko, remunerasi, akuntabilitas). 

Transformasi ini biasanya adalah program yang disponsori dewan atau CEO yang melibatkan semua bisnis dan fungsi dan mempertimbangkan semua risiko (nonkeuangan). 

Transformasi semacam itu sering kali mencakup peningkatan kerangka kerja manajemen risiko dan tata kelola kebijakan; menetapkan, meningkatkan atau mengoperasionalkan taksonomi risiko; meningkatkan pernyataan selera risiko, khususnya, untuk metrik NFR yang mengalir ke dalam bisnis dan operasionalisasi; mengangkat dan menerapkan kode etik dan secara konsisten mengoperasionalkan model pertahanan tiga lini; pengukuran budaya risiko yang menggembirakan; meningkatkan remunerasi untuk penyesuaian berbasis risiko, dan sebagainya. 

Transformasi risiko holistik umumnya tidak berfokus pada pengurangan risiko langsung tetapi lebih pada mengubah cara umum bisnis beroperasi---mereka adalah transformasi bisnis yang lebih luas.

Transformasi risiko seringkali membutuhkan dua hingga tiga tahun upaya khusus, dengan transformasi di seluruh perusahaan biasanya memakan waktu tiga hingga lima tahun. 

Meskipun penyiapan transformasi berbeda, sebagian besar memiliki tim program pusat yang terdiri dari lima hingga sepuluh ekuivalen waktu penuh (FTE) untuk transformasi yang lebih kecil, dengan transformasi risiko holistik yang menjalankan tim pusat yang terdiri dari 15 hingga 50 FTE yang berfokus pada koordinasi, pelacakan, jaminan kualitas, berbagi praktik terbaik, dan dukungan untuk masalah yang paling menantang, termasuk penyampaian perubahan yang terkoordinasi di seluruh area dan fungsi bisnis.

Setelah ikut mendukung beberapa penyusunan rancang bangun transformasi, kami telah menemukan bahwa sementara ilmu transformasi sangat penting untuk menjadi benar, McKinsey merumuskan ilmu transformasi adalah hati dan seni yang mengantarkan program transformasi ke kesimpulan sukses mereka dan secara berkelanjutan menanamkan perubahan di seluruh organisasi (Lihat Image 1.).

Sains berbicara tentang mekanisme yang perlu ada di sekitar struktur program, pengembangan rencana terpadu, mekanisme penyampaian, dan keterlibatan regulator di seluruh proses.

Seni mengacu pada kemampuan, akuntabilitas, prioritas, dan penggunaan intervensi yang ditargetkan untuk menjaga program tetap pada jalurnya.