Transformasi risiko skala besar yang sukses membutuhkan kombinasi hati, seni, dan sains untuk menjaga momentum dan memberikan hasil yang berkelanjutan.
Banyak lembaga keuangan baru-baru ini mengalami transformasi risiko besar yang mendorong peningkatan kapabilitas risiko universal dan pergeseran budaya. Meningkatkan kemampuan manajemen risiko untuk lembaga keuangan dapat menjadi tantangan khusus jika transformasi yang diperlukan memerlukan koordinasi di seluruh area dan fungsi bisnis.
Selama dua dekade, telah (dan masih) fokus intens pada risiko nonfinansial (NFR). Sementara "insiden super" regional atau global awalnya mendorong munculnya NFR sebagai tema, evolusi manajemen NFR terus berlanjut, dengan variasi dalam bentuk dan tingkat keparahan dari satu wilayah ke wilayah lain (Lihat Image 2.).
NFR dapat timbul dari pergeseran harapan pelanggan atau komunitas, perubahan atau pelanggaran peraturan (misalnya, kejahatan keuangan, privasi), serangan eksternal yang berbahaya (seperti penipuan, dunia maya), atau peristiwa eksternal (misalnya, pandemi Covid-19) .
Implikasi dari insiden super dapat menjadi signifikan dan mencakup kerugian finansial langsung, denda (lihat Image 3.), biaya kompensasi atau remediasi, dan kerusakan reputasi. Efek sekunder dapat mencakup penurunan penjualan atau disintermediasi yang dipercepat oleh pelaku pasar lain (seperti fintech) karena hilangnya kepercayaan.
Lingkungan ini mendorong lembaga keuangan untuk memulai program transformasi risiko utama untuk mengatasi insiden, masalah langsung, dan akar penyebab yang lebih dalam.
Program-program ini memiliki biaya moneter yang signifikan. Namun, biaya peluang bagi organisasi jauh lebih tinggi, mengingat jumlah perhatian manajemen dan kapasitas organisasi yang diperlukan untuk penyampaian yang sukses dan kesimpulan yang berkelanjutan.
Tantangan terbesar dalam memulai transformasi risiko seringkali bukanlah "mengapa" atau "apa", tetapi "bagaimana". Pertanyaan mencakup cara menyiapkan dan menyimpulkannya, lalu beralih kembali ke bisnis yang disempurnakan seperti biasa.
Transformasi risiko skala besar sering gagal karena perubahan tidak diterapkan secara efektif di seluruh organisasi: tonggak pencapaian ditandai tanpa benar-benar meningkatkan manajemen risiko, mengatasi budaya yang mendasarinya, atau mengurangi risiko.
Ada empat kategori besar transformasi risiko, yakni sebagai berikut:
1. Peningkatan dan perbaikan kemampuan area bisnis atau proses ujung ke ujung (misalnya, pasar global, perbankan bisnis, hipotek).
Transformasi ini biasanya dipimpin oleh bisnis, didorong oleh tim risiko dan kontrol lini-satu yang tertanam. Transformasi tersebut sering mencakup proses, sistem, dan pemetaan kontrol; penyederhanaan proses, digitalisasi, dan otomatisasi; mendokumentasikan, dekomisioning, dan membangun idealnya otomatis, kontrol pencegahan dan pemantauan di titik istirahat proses kritis; dan memperjelas tanggung jawab.
2. Peningkatan dan/atau remediasi kemampuan spesifik jenis risiko (misalnya, kejahatan keuangan, dunia maya, privasi, perilaku).
Transformasi ini biasanya didorong oleh masing-masing pakar risiko (seperti petugas pelaporan pencucian uang untuk kejahatan keuangan dan kepala petugas keamanan informasi untuk kejahatan dunia maya) dan didukung oleh fungsi risiko.
Transformasi semacam itu sering kali mencakup kerangka kerja tipe risiko dan peningkatan model operasi, dipasangkan dengan remediasi yang ditargetkan untuk masalah parah untuk jenis risiko tertentu. Mereka sering dipicu oleh insiden parah, masalah, dan pengawasan peraturan.
Biasanya, penumpukan sumber daya yang signifikan terjadi untuk mengatasi masalah dan insiden, seperti yang dapat diamati dalam program kejahatan keuangan di bank global menggunakan ratusan dan bahkan ribuan analis kasus.
3. Peningkatan model operasi fungsi risiko (misalnya, perubahan struktur, fungsi risiko internal, dan proses di seluruh perusahaan).
Transformasi ini biasanya didorong oleh fungsi risiko. Transformasi semacam itu sering kali mencakup pendefinisian ambisi dan proposisi nilai dari fungsi risiko; memperbaiki struktur fungsi (termasuk divisi, wilayah keahlian tipe risiko, dan layanan bersama); menyederhanakan dan mengklarifikasi interaksi dengan bisnis dan area fungsional lainnya; dan mengidentifikasi dan mempekerjakan kemampuan untuk menyampaikan.
4. Transformasi risiko holistik di seluruh perusahaan (misalnya, peningkatan kerangka kerja yang mendasarinya, tata kelola, budaya risiko, remunerasi, akuntabilitas).
Transformasi ini biasanya adalah program yang disponsori dewan atau CEO yang melibatkan semua bisnis dan fungsi dan mempertimbangkan semua risiko (nonkeuangan).
Transformasi semacam itu sering kali mencakup peningkatan kerangka kerja manajemen risiko dan tata kelola kebijakan; menetapkan, meningkatkan atau mengoperasionalkan taksonomi risiko; meningkatkan pernyataan selera risiko, khususnya, untuk metrik NFR yang mengalir ke dalam bisnis dan operasionalisasi; mengangkat dan menerapkan kode etik dan secara konsisten mengoperasionalkan model pertahanan tiga lini; pengukuran budaya risiko yang menggembirakan; meningkatkan remunerasi untuk penyesuaian berbasis risiko, dan sebagainya.
Transformasi risiko holistik umumnya tidak berfokus pada pengurangan risiko langsung tetapi lebih pada mengubah cara umum bisnis beroperasi---mereka adalah transformasi bisnis yang lebih luas.
Transformasi risiko seringkali membutuhkan dua hingga tiga tahun upaya khusus, dengan transformasi di seluruh perusahaan biasanya memakan waktu tiga hingga lima tahun.
Meskipun penyiapan transformasi berbeda, sebagian besar memiliki tim program pusat yang terdiri dari lima hingga sepuluh ekuivalen waktu penuh (FTE) untuk transformasi yang lebih kecil, dengan transformasi risiko holistik yang menjalankan tim pusat yang terdiri dari 15 hingga 50 FTE yang berfokus pada koordinasi, pelacakan, jaminan kualitas, berbagi praktik terbaik, dan dukungan untuk masalah yang paling menantang, termasuk penyampaian perubahan yang terkoordinasi di seluruh area dan fungsi bisnis.
Setelah ikut mendukung beberapa penyusunan rancang bangun transformasi, kami telah menemukan bahwa sementara ilmu transformasi sangat penting untuk menjadi benar, McKinsey merumuskan ilmu transformasi adalah hati dan seni yang mengantarkan program transformasi ke kesimpulan sukses mereka dan secara berkelanjutan menanamkan perubahan di seluruh organisasi (Lihat Image 1.).
Sains berbicara tentang mekanisme yang perlu ada di sekitar struktur program, pengembangan rencana terpadu, mekanisme penyampaian, dan keterlibatan regulator di seluruh proses.
Seni mengacu pada kemampuan, akuntabilitas, prioritas, dan penggunaan intervensi yang ditargetkan untuk menjaga program tetap pada jalurnya.
Hati mencakup motivasi atau tujuan bersama yang tulus, pola pikir transformasi, kemauan untuk menantang norma budaya, dan program komunikasi yang menghubungkan dengan identitas profesional karyawan. Dengan sains dan seni, kondisi kunci telah tersedia untuk program risiko yang sukses. Tapi hati adalah prasyarat untuk perubahan budaya yang mendalam, yang diperlukan untuk transformasi yang berkelanjutan di seluruh perusahaan.
Ilmu transformasi sangat penting untuk menjadi benar yang merupakan hati dan seni yang mengantarkan program transformasi ke kesimpulan sukses mereka dan secara berkelanjutan menanamkan perubahan di seluruh organisasi.
MERZA GAMAL
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
Baca konten-konten menarik Kompasiana langsung dari smartphone kamu. Follow channel WhatsApp Kompasiana sekarang di sini: https://whatsapp.com/channel/0029VaYjYaL4Spk7WflFYJ2H