Terakhir, pertimbangkan keterampilan manajemen baru yang muncul saat beberapa insan perusahaan kembali ke lokasi sementara yang lain tetap jauh. Insan perusahaan jarak jauh mungkin takut akan kerugian, seperti kurangnya visibilitas untuk promosi.Â
Para pemimpin akan diminta untuk mengelola dari jarak jauh terlebih dahulu dan menghabiskan banyak waktu dalam pekerjaan jarak jauh. Penting untuk merancang solusi yang menghilangkan potensi pengecualian.
Kedua, Tanyakan "kegiatan apa yang harus dilakukan jarak jauh?" daripada "peran apa?"
Tidak setiap pekerjaan dapat dilakukan secara merata dalam pengaturan jarak jauh. Pekerjaan jarak jauh mungkin tidak berkelanjutan untuk semua orang, dan tingkat keterpencilan akan berbeda menurut peran dan tim.
Untuk memfasilitasi pekerjaan jarak jauh dengan lebih baik, pertimbangkan untuk memisahkan aktivitas yang biasanya digabungkan dalam satu peran.Â
Memperhitungkan kebutuhan dan tingkat interaksi manusia dan fisik, serta apakah organisasi memiliki infrastruktur yang tepat untuk memfasilitasi kerja jarak jauh.
Misalnya, sebuah bank di Korea Selatan memperkenalkan operasi terpisah bagi insan call centernya untuk bekerja dari rumah secara bergilir.Â
Mereka yang bekerja dari rumah menangani pelanggan baru, atau pelanggan dengan pertanyaan umum saja, sementara insan yang  di tempat menangani pertanyaan yang membutuhkan akses ke data pelanggan.
Ketiga, Tanyakan "bagaimana mengaktifkan ini?" bukan hanya "di mana orang seharusnya berada?"
Dalam studi 46 Global Capability Center yang akan segera diterbitkan, tiga alasan utama yang dikaitkan dengan penurunan produktivitas saat bekerja dari jarak jauh selama Covid-19.
