Meraih Kesuksesan Berkelanjutan Dimulai dengan Membangun Tim yang Baik

Perusahaan semakin mengakui keberlanjutan sebagai prioritas strategis. Dengan pemangku kepentingan di setiap tingkatan menuntut agar organisasi mengambil sikap nyata agar dapat bersaing. Keberlanjutan harus menjadi lebih dari sekadar hubungan masyarakat, hubungan investor, atau upaya tanggung jawab sosial perusahaan.

Organisasi keberlanjutan modern harus dibentuk untuk membentuk kembali pendekatan fundamental perusahaan terhadap bisnis, menetapkan tujuan spesifik, dan mencapai hasil nyata. Namun, secara historis, hanya sedikit perusahaan yang memiliki struktur organisasi yang dirancang untuk memperlakukan keberlanjutan sebagai masalah bisnis yang material, dan inilah saatnya untuk berkembang.

Berdasarkan kajian McKinsey Global, ada empat prinsip untuk menciptakan tim keberlanjutan yang dapat meminta pertanggungjawaban perusahaan, memenuhi harapan pemangku kepentingan yang semakin meningkat, mengelola risiko, dan menangkap peluang bisnis.

Image by Merza Gamal

Pertama, Desain sesuai dengan isu keberlanjutan tertentu, bukan keberlanjutan secara keseluruhan

Keberlanjutan sering digunakan sebagai istilah umum yang mencakup banyak topik. Perusahaan menangani keberlanjutan dengan lebih efektif ketika mereka memprioritaskan masalah tertentu, seperti emisi karbon atau pengelolaan limbah, dan merancang upaya keberlanjutan mereka dengan tepat. 

Hal ini memungkinkan keputusan yang lebih baik tentang sumber daya dan pengorganisasian. Penilaian materialitas adalah pendekatan umum untuk mengidentifikasi prioritas, baik berdasarkan potensi dampak bisnis atau posisi unik perusahaan untuk membuat perbedaan.

Dalam hal mendukung pekerjaan keberlanjutan pada isu-isu tertentu, desain organisasi modular sering kali bekerja paling baik, daripada satu tim keberlanjutan pusat yang holistik. Desain modular biasanya memiliki beberapa pusat keunggulan di sekitar berbagai masalah atau peluang keberlanjutan, dengan sumber daya signifikan yang tertanam dalam operasi bisnis tetapi terhubung kembali ke pusat dan ke bisnis lain yang mengerjakan masalah serupa. Hal tersebut memberi perusahaan kegesitan untuk mengatasi kebutuhan yang muncul dengan cara yang agile.

Saat menetapkan pusat keunggulan khusus untuk suatu masalah, organisasi dapat memilih untuk memposisikan tim tersebut terutama di pusat atau sebagian besar tertanam dalam unit bisnis dengan keahlian atau tanggung jawab utama yang relevan. 

Misalnya, suatu perusahaan mengidentifikasi pengelolaan karbon sebagai masalah keberlanjutan prioritas, dan perusahaan itu membangun tim yang berdedikasi dan ramping untuk mengoordinasikan semua upaya emisi karbon dan melaporkan serta mendistribusikan inisiatif di antara berbagai bagian perusahaan.

Kedua, Berikan hak keputusan kepada tim keberlanjutan pusat untuk melakukan perubahan

Penting bagi perusahaan untuk memiliki tim pusat yang membentuk keseluruhan strategi keberlanjutan, menetapkan dan menyesuaikan tujuan, memandu alokasi sumber daya, dan mengoordinasikan pekerjaan tim modular pada masalah tertentu. 

Agar efektif, tim pusat tersebut harus diberdayakan untuk membuat keputusan, melaksanakan perubahan, dan melibatkan kepemimpinan, khususnya dalam masalah keberlanjutan lintas fungsi. Mereka membutuhkan wewenang untuk meminta pertanggungjawaban situs individu atau unit bisnis untuk merancang inisiatif dan jadwal khusus untuk mengejar target yang ditetapkan secara terpusat. Tim dapat melacak kemajuan mereka, sambil mempertahankan pandangan seluruh perusahaan tentang kinerja perusahaan.

Sementara tim keberlanjutan pusat membutuhkan otoritas pengambilan keputusan, mereka tidak perlu menjadi default dalam segala hal. Keputusan yang melibatkan fungsi tunggal dapat diberikan kepada pemimpin atau tim yang lebih erat terkait dengan unit tersebut. Hal tersebut menghemat waktu tim pusat untuk keputusan lintas fungsi dan keputusan yang sangat material bagi seluruh perusahaan.

Kelompok pusat harus memiliki kemampuan untuk melibatkan BOD dan tim manajemen eksekutif sebagai penengah utama dalam arah strategis. Tim juga dapat meminta para pemimpin perusahaan untuk menentukan agenda keberlanjutan tingkat perusahaan. Ketika tim memiliki mandat yang jelas dari bisnis, itu dapat mengalir lebih baik melalui organisasi, memastikan keterlibatan dan komitmen terhadap tujuan keberlanjutan bersama.

Ketiga, Temukan struktur yang paling sesuai dengan agenda keberlanjutan dan organisasi secara keseluruhan

Tidak ada pendekatan "satu ukuran untuk semua" untuk desain tim keberlanjutan. Namun, sebagai aturan praktis, struktur organisasi harus terintegrasi dengan baik ke dalam dan kompatibel dengan bagian lain perusahaan. Terdapat tiga model bekerja dengan baik:

1. Tim pusat yang besar dengan sedikit sumber daya unit bisnis.

Dalam model ini, tim pusat yang besar menginkubasi dan merencanakan sebagian besar inisiatif keberlanjutan dan berkordinasi dengan unit bisnis individu. Model ini membantu organisasi untuk fokus pada topik prioritas, memastikan anggaran dan staf yang cukup, dan mempertahankan pandangan luas tentang tren dan tuntutan pemangku kepentingan.

2. Tim pusat yang ramping dengan hak keputusan dan sumber daya unit bisnis yang besar.

Dalam struktur ini, tim pusat menetapkan agenda dan tujuan di seluruh perusahaan, tetapi membebankan unit bisnis dengan inisiatif yang berkembang. Tim pusat menetapkan agenda, mengelola hubungan eksternal, dan mengintegrasikan upaya internal, sementara para pemimpin lini bisnis mengembangkan dan mewujudkan inisiatif, menyebarkan sumber daya mereka sendiri, dan menanamkan keberlanjutan ke dalam kegiatan oeparasional sehari-hari.

3. Tim pusat yang menyebarkan tim agile ke unit bisnis.

Struktur ini menempatkan tim pusat yang bertugas menyebarkan gugus tugas ke unit bisnis individu. Gugus tugas membantu perencanaan dan pelaksanaan awal inisiatif keberlanjutan prioritas unit tersebut dan membangun kemampuan sehingga bisnis pada akhirnya dapat mengambil alih.

Keempat, Prioritaskan desain proses dan tata kelola yang memperhitungkan kompleksitas dan sifat dinamis keberlanjutan

Banyak perusahaan default untuk hanya berfokus pada struktur pelaporan. Penelitian McKInsey tentang desain ulang organisasi menunjukkan bahwa responden hampir tiga kali lebih mungkin melaporkan desain ulang yang berhasil jika mereka memperluas fokus mereka dari jalur pelaporan ke peningkatan berbagai elemen organisasi, seperti manajemen kinerja, proses bisnis, dan budaya.

Reorganisasi yang berfokus pada keberlanjutan cenderung sangat beragam, dan prioritas dapat berubah dengan cepat. Akibatnya, sangat penting untuk mendesain ulang proses dan tata kelola sejak dini.

Proses untuk membuat keputusan keberlanjutan harus kuat, dengan jelas menentukan kapan suatu masalah harus diangkat dari unit bisnis ke tim keberlanjutan pusat ke tim eksekutif. Banyak perusahaan gagal menyesuaikan irama pengambilan keputusan mereka untuk masalah keberlanjutan, yang seringkali membutuhkan pergerakan yang lebih cepat daripada masalah bisnis lainnya. Untuk sektor seperti semen atau baja dengan siklus pengambilan keputusan yang lebih lama, ini mungkin memerlukan perubahan pola pikir yang signifikan.

Alokasi modal adalah prinsip kunci lain dari proses dan tata kelola yang efektif. Investasi berkelanjutan seringkali memiliki profil risiko yang berbeda dan ketidakpastian yang lebih besar daripada investasi tradisional. Akibatnya, para pemimpin harus mempertimbangkan untuk menyisihkan kumpulan dana yang terpisah, menentukan tingkat rintangan yang berbeda, dan memperkenalkan harga internal.

Perusahaan harus menerapkan prinsip-prinsip universal manajemen kinerja untuk pekerjaan keberlanjutan, termasuk menetapkan target yang terukur, menetapkan insentif, dan melakukan tinjauan rutin.

Keberlanjutan bukan lagi sekadar masalah kepatuhan atau reputasi, melainkan kebutuhan strategis dan operasional. Tim yang berdedikasi dan dirancang dengan baik dapat mengubah perusahaan dengan menangkap nilai secara efektif dan mengelola risiko keberlanjutan.

Keberlanjutan menjadi bagian yang lebih integral dari strategi perusahaan. Tim yang dirancang dengan baik, yaitu tim yang didedikasikan untuk masalah keberlanjutan tertentu dan berwenang untuk membuat keputusan dapat membantu menangkap nilai dan mengelola risiko dengan cara yang sistematis dan bahkan transformasional.

Keberlanjutan sangat memengaruhi cara semua perusahaan menjalankan bisnis, dan pemangku kepentingan tidak tertipu oleh basa-basi belaka. Untuk bersaing di dunia yang menuntut komitmen keberlanjutan yang serius, perusahaan harus benar-benar meninjau kembali pendekatan organisasi mereka untuk memperkuat evolusi keberlanjutan dari upaya tanggung jawab sosial perusahaan menjadi keharusan bisnis utama seperti sekarang ini, apalagi menghadapi era New Normal pasca krisis pandemi Covid-19

Penulis: MERZA GAMAL 

• Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
• Author of Change Management & Cultural Transformation
• Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah