Peran dan Tanggung Jawab Manajemen Produk dalam Agile Program

Nilai desain pengalaman sudah mapan, dengan organisasi yang telah berinvestasi dalam desain melebihi rekan-rekan industri sebanyak 5 persen per tahun dalam pertumbuhan pengembalian pemegang saham.

Apa yang membedakan organisasi terbaik di kelasnya adalah bahwa mereka menyematkan desain di setiap aspek pengembangan produk atau layanan. 

Sebagai bagian inti dari tim agile, desainer berpengalaman berpartisipasi dalam proses pengembangan dengan mendorong sprint desain khusus dan memastikan bahwa artefak produk inti, seperti persona dan perjalanan pelanggan, dibuat dan digunakan selama pengembangan produk. 

Komitmen ini mengarah pada adopsi yang lebih besar dari produk atau layanan yang dibuat, aplikasi dan pengalaman yang lebih sederhana, dan pengurangan substansial dari fitur bernilai rendah.

Sebagai contoh, perusahaan asuransi jiwa grup memutuskan untuk membawa pakar desain ke dalam tim yang bekerja menghubungkan sistem pelanggannya untuk mempercepat orientasi. 

Terlepas dari sifat teknis masalahnya, mereka melakukan riset pengguna dan menyadari bahwa konektivitas sistem yang buruk saat klien orientasi hanyalah salah satu dari banyak masalah terkait yang mengarah pada pengalaman pengguna yang buruk.

Untuk itu, tim berfokus untuk menangani perjalanan orientasi penuh, termasuk alur kerja, konektivitas, dan komunikasi pengguna, bukan mendekatinya sebagai masalah teknis. Hasilnya sangat mengesankan. 

Tim menciptakan pengalaman memimpin pasar yang memungkinkan penjualan jutaan dolar pertama mereka hanya empat bulan setelah diluncurkan dan terus mempercepat penjualan dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Komitmen yang meningkat terhadap desain menjadi lebih dilembagakan di banyak organisasi dan merupakan bagian inti dari positioning branding mereka.

Penelitian McKinsey melihat banyak perusahaan yang tidak memiliki pemahaman mendalam tentang keterampilan inti yang dibutuhkan. Tidak jarang, perusahaan bersikeras menyatakan mereka berorientasi pada pelanggan atau memiliki fungsi analitik yang kuat, ternyata hanya mengetahui hal tersebut di bawah permukaan. Mereka tidak memiliki keterampilan dan proses yang diperlukan untuk mewujudkan kemampuan tersebut.

Dan, akhirnya, banyak perusahaan "memilih" bagian dari kemampuan tersebut untuk menjadi fokus, gagal memahami bahwa mereka saling memperkuat. Perusahaan mungkin memiliki kemampuan berorientasi pelanggan yang kuat, tetapi tidak memiliki budaya rekayasa dan bakat untuk membangun produk atau layanan bagi pelanggan tersebut.