Membangun Budaya Risiko yang Efektif

Dalam lingkungan risiko yang semakin berbahaya dan berpotensi menghilangkan pendapatan perusahaan, apalagi seperti kondisi saat pandemi Covid-19 yang seakan tiada akhir, dewan direksi perlu membantu mengarahkan perusahaan mereka menuju ketahanan dan nilai dengan menanamkan kapabilitas risiko strategis di seluruh organisasi.

Sebagian besar eksekutif perusahaan menangani risiko dengan cukup serius. Akan tetapi, para eksekutif perusahaan tidak dapat menghindari jenis krisis yang dapat menghancurkan nilai, merusak reputasi, dan bahkan menjatuhkan perusahaan seperti krisis pandemi Covid-19 ini.

Para eksekutif perusahaan telah berusaha untuk menerapkan proses dan struktur pengawasan terkait risiko yang lebih menyeluruh untuk mendeteksi dan memperbaiki pelanggaran keamanan, kesalahan operasional, dan penggeluaran biaya berlebihan jauh sebelum menjadi bencana besar.

Proses dan struktur pengawasan, meskipun penting, hanyalah bagian dari keseluruhan roda operasional. 

Beberapa organisasi telah menemukan bahwa krisis dapat terus muncul ketika mereka mengabaikan untuk mengelola sikap dan perilaku garis depan insan perusahaan yang merupakan garis pertahanan pertama mereka terhadap risiko.

Oleh karena itu, perlu dibangun budaya risiko pada setiap insan perusahaan. Budaya risiko merupakan suatu lingkungan di mana keputusan insan yang mengatur kegiatan sehari-hari setiap organisasi dibuat; bahkan keputusan yang kecil dan tampaknya tidak berbahaya bisa menjadi sangat penting.

Memiliki budaya risiko yang kuat tidak berarti mengambil risiko lebih sedikit. Perusahaan dengan budaya risiko yang paling efektif, pada kenyataannya ialah yang mengambil banyak risiko, memperoleh bisnis baru, memasuki pasar baru, dan berinvestasi dalam pertumbuhan organik. Mereka yang memiliki budaya risiko yang tidak efektif mungkin mengambil terlalu sedikit kesempatan bisnis.

Para eksekutif perusahaan saat ini menavigasi lingkungan yang kompleks yang berubah dengan kecepatan yang terus meningkat. Teknologi digital mendasari banyak perubahan. Model bisnis sedang diubah oleh gelombang otomatisasi baru berdasarkan robotika dan kecerdasan buatan yang dipercepat dengan adanya pandemi Covid-19.

Risiko operasional akan memicu peningkatan risiko lainnya (File by Merza Gamal)

Produsen dan konsumen membuat keputusan lebih cepat, dengan preferensi yang berubah di bawah pengaruh media sosial dan berita yang sedang tren. 

Jenis perusahaan digital baru mengeksploitasi perubahan, mengganggu pemimpin pasar tradisional dan model bisnis. Dan ketika perusahaan mendigitalkan lebih banyak bagian dari organisasi mereka, bahaya serangan siber dan segala jenis pelanggaran meningkat.

Selain tantangan dunia maya, lingkungan risiko juga sama menantangnya. Regulasi mendapat dukungan rakyat yang luas di banyak sektor dan wilayah; di mana pengetatan, itu memberi tekanan pada profitabilitas. 

Perubahan iklim mempengaruhi operasi dan konsumen serta regulator juga menuntut perilaku bisnis yang lebih baik dalam kaitannya dengan lingkungan alam. 

Ketidakpastian geopolitik mengubah kondisi bisnis dan menantang jejak perusahaan multinasional. Reputasi perusahaan rentan terhadap peristiwa tunggal, karena risiko yang pernah dianggap memiliki kemungkinan terbatas terjadinya sebenarnya terwujud.

Perusahaan yang ingin membangun budaya risiko harus menyadari bahwa kesabaran dan keuletan sangat penting. 

Mengubah lingkungan operasi organisasi besar membutuhkan setidaknya dua hingga tiga tahun, karena individu menghadapi proses tertentu---seperti keputusan kebijakan, persetujuan proyek, atau bahkan tinjauan personel---yang telah berubah sejalan dengan prinsip budaya risiko baru.

Menurut pengamatan McKinsey, perusahaan bergulat dengan dua tantangan dalam membangun budaya risiko, yakni pertama membangun konsensus di antara eksekutif senior dan kemudian mempertahankan kewaspadaan dari waktu ke waktu.

Menemukan konsensus tentang budaya

Meningkatkan budaya risiko perusahaan adalah latihan kelompok. Eksekutif perusahaan tidak dapat mengatasi tantangan tersebut seorang diri. 

Pada sebagian besar organisasi global, CEO dan CFO yang ingin memulai proses harus membangun konsensus luas di antara 50 atau 60 pemimpin teratas perusahaan tentang kelemahan budaya saat ini. Kemudian mereka harus menyepakati dan secara jelas mendefinisikan jenis budaya yang ingin mereka bangun.

Hal tersebut di atas bukan tugas kecil, biasanya membutuhkan kesepakatan pada empat atau lima pernyataan nilai inti tentang budaya yang diinginkan yang menyiratkan perubahan proses yang jelas. Misalnya, dalam satu organisasi, manajer sering kali mengadopsi produk baru atau menerima pelanggan baru tanpa mempertimbangkan apakah infrastruktur perusahaan dapat mendukung mereka. Tindakan tersebut akan menghabiskan biaya dan menciptakan risiko operasional yang besar.

Ketika para pemimpin berkumpul untuk mendefinisikan budaya risiko yang ingin mereka lihat, salah satu pernyataan mereka adalah, "Kami akan selalu memahami implikasi infrastruktur dari keputusan risiko yang kami buat." 

Konsekuensi dari pernyataan tersebut adalah bahwa perusahaan perlu mengubah cara menyetujui kegiatan, apakah itu transaksi di bank, proyek modal di industri berat, atau bahkan prosedur bedah di rumah sakit.

Apabila infrastruktur risiko tidak mendukung perusahaan, maka COO unit bisnis harus bertanggung jawab atas peristiwa risiko yang terkait dengan infrastruktur di wilayah mereka. 

Untuk membuat aspirasi budaya operasional, manajer harus menerjemahkannya ke dalam sebanyak 20 perubahan proses spesifik di sekitar organisasi, dengan sengaja mengintervensi di mana hal itu akan membuat perbedaan untuk menandakan perilaku yang benar.

Untuk itu berarti perusahaan perlu mengubah cara komite tata kelola berfungsi atau memodifikasi proses insan perusahaan, seperti pelatihan, kompensasi, dan akuntabilitas. Sementara menyempurnakan beberapa area yang membutuhkan cukup banyak siklus, dan beberapa perubahan simbolis pada siklus pertama dapat berdampak besar pada budaya.

Misalnya, dalam satu organisasi global, pengumuman sederhana bahwa data terkait risiko tertentu akan dimasukkan ke dalam satu putaran promosi yang menyebar ke seluruh organisasi hampir dalam semalam, mendorong beberapa perilaku dan mengecilkan hati yang lain. 

Pada putaran promosi berikutnya, manajer membuat laporan menggunakan data sehingga setiap anggota staf memiliki indikator risiko yang nyata di samping namanya. 

Pada saat itu, pendekatan baru terhadap risiko mulai menjadi bagian dari infrastruktur---mengirimkan sinyal keras kepada organisasi tentang apa yang akan dirayakan dan apa yang tidak. Meskipun ini adalah perubahan besar, mereka dicapai tanpa membalikkan organisasi.

Menjaga kewaspadaan

Budaya itu dinamis, sementara mempertahankan sikap dan perilaku yang benar dari waktu ke waktu membutuhkan upaya yang berkelanjutan. 

Komite risiko yang sedang berlangsung mungkin mulai dengan menjaga di atas isu-isu utama, tetapi menjadi basi dan mekanis karena orang kehilangan energi dari waktu ke waktu. 

Bisa pula terjadi diskontinuitas karena kepemimpinan baru atau serangkaian tekanan pasar baru, sehingga dapat mengirim budaya ke arah yang berbeda. 

Untuk memantau pergeseran tersebut dan memastikan segala sesuatunya terus bergerak ke arah yang benar, manajer dapat melakukan pemeriksaan mendadak setiap tahun tentang sikap insan perusahaan dan pelanggaran risiko kecil.

Tanggung jawab untuk mempertahankan budaya risiko baru meluas ke dewan direksi, yang harus menuntut tinjauan berkala dari keseluruhan perusahaan dan bisnis individu untuk mengidentifikasi area yang pantas untuk dilihat lebih dalam. Hal tersebut tidak perlu rumit,  perusahaan dapat menggabungkan data yang ada.

Survei insan perusahaan dapat memberikan satu set indikator. Ringkasan insiden operasional, informasi kinerja keuangan, dan bahkan keluhan pelanggan juga dapat berguna. 

Jika digabungkan, data ini dapat ditampilkan di dasbor indikator yang relevan dengan budaya dan nilai risiko yang diinginkan perusahaan. Proses peninjauan seperti itu harus menjadi bagian dari strategi risiko tahunan yang ditandatangani oleh dewan direksi.

Dengan demikian kurangnya kesadaran risiko akan menyebabkan masalah. Perusahaan tidak dapat berasumsi bahwa budaya risiko yang sehat akan menjadi hasil yang alami. 

Sebaliknya, tim kepemimpinan harus mengatasi budaya risiko sama menyeluruhnya dengan masalah bisnis apa pun, menuntut bukti tentang sikap mendasar yang meliputi keputusan risiko sehari-hari, apalagi dalam menghadapi kondisi "next normal' pasca krisis pandemi Covid-19 yang semakin tidak pasti.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah