Mempertahankan Corporate Values Jangka Panjang

Perusahaan yang berorientasi jangka panjang fokus pada peningkatan hasil bagi semua pemangku kepentingan mereka, bukan hanya mereka yang memiliki saham dalam bisnis. 

Mereka biasanya mengandalkan inisiatif lingkungan, sosial, dan tata kelola (Environment, Social, Governance/ESG) untuk memenuhi kebutuhan berbagai pemangku kepentingan. 

Dengan demikian, penelitian menunjukkan, mereka berdiri untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan, mengurangi biaya, mengoptimalkan keputusan investasi, meningkatkan produktivitas insan perusahaan, dan mengurangi intervensi peraturan dan hukum.

Dalam survei McKinsey 2019, 57 persen responden mengatakan mereka percaya program ESG menciptakan values jangka panjang, dan 83 persen mengatakan mereka mengharapkan program ESG berkontribusi lebih banyak nilai pemegang saham dalam jangka panjang daripada yang mereka lakukan saat itu. Responden juga mengatakan bahwa mereka bersedia membayar premi rata-rata 10 persen untuk perusahaan dengan catatan ESG positif dibandingkan dengan perusahaan dengan catatan ESG negatif.

Tanggapan semacam itu tidak berarti bahwa perusahaan harus bertindak berdasarkan setiap gagasan ESG yang muncul. Sebaliknya, eksekutif harus secara aktif mencari dan berinvestasi dalam inisiatif yang menguntungkan pemangku kepentingan dan pemegang saham. Sebagai contoh, tim eksekutif di Walmart akan melakukan proyek lingkungan dengan pengembalian finansial yang dapat diabaikan jika manajer setuju, setelah berdiskusi, bahwa proyek tersebut akan menghasilkan manfaat signifikan lainnya bagi pemangku kepentingan. 

Banyak inisiatif lingkungan Walmart lainnya menawarkan net values yang positif, dan karenanya, menggunakan pendekatan tingkat portofolio untuk mengelola risiko dan pengembalian, perusahaan dapat menutupi biaya yang tidak.

Ketika perubahan sementara dalam keberuntungan---misalnya: penurunan pendapatan---terjadi, langkah untuk meningkatkan hasil jangka pendek bisa tampak sangat menarik bagi para eksekutif yang tertekan. Namun, gerakan seperti itu jarang berhasil. 

Dalam survei McKinsey, responden yang mengatakan eksekutif di perusahaan mereka mencoba memenuhi target keuangan jangka pendek dengan mengambil tindakan yang tidak menciptakan nilai jangka panjang juga mengatakan perusahaan mereka memiliki hasil keuangan yang lebih buruk daripada perusahaan yang lain. 

Responden mengatakan perusahaan-perusahaan itu memiliki kemungkinan setengah dari rekan-rekan mereka untuk mewujudkan pertumbuhan pendapatan organik yang lebih besar dan 27 persen lebih kecil kemungkinannya untuk menghasilkan tingkat ROIC (Return on Invested Capital) yang lebih tinggi.

Berdasarkan pengalaman lapangan, perusahaan yang berorientasi jangka panjang secara aktif berusaha melawan tiga godaan umum. Godaan pertama adalah membuat investasi pertumbuhan jangka panjang kelaparan untuk menebus tantangan jangka pendek, seperti penyimpangan pendapatan.

Godaan kedua adalah untuk memotong biaya sampai batas yang dapat melemahkan posisi kompetitif perusahaan. 

Misalnya, untuk mencapai target pendapatan yang ambisius, seorang pemimpin baru di perusahaan ritel memotong pengeluaran tenaga penjualan garis depan dengan mengurangi jumlah pekerja di dalam toko dan membatasi program pelatihan bagi mereka yang bertahan. Seiring waktu, pelanggan memperhatikan---dan membawa bisnis mereka ke tempat lain. Harga saham perusahaan segera anjlok.

Dalam kedua kasus godaan tersebut, para eksekutif sebaiknya menyusun rencana strategis mereka. Mereka dapat menjelaskan kepada pemangku kepentingan utama bahwa mereka tidak memilih untuk menyimpang dari rencana tersebut hanya untuk mencapai target jangka pendek.

Godaan terakhir adalah mengurangi volatilitas alami dalam pendapatan dan mengurangi pendapatan secara artifisial. 

Banyak eksekutif percaya bahwa pertumbuhan pendapatan yang "lancar" berkontribusi pada penciptaan values. Namun menurut penelitian, banyak perusahaan dengan pertumbuhan pendapatan yang lebih fluktuatif dalam jangka pendek menghasilkan TRS (Total Returns to Shareholders) tinggi dalam jangka panjang, dan banyak perusahaan dengan volatilitas rendah menghasilkan pengembalian pemegang saham yang rendah. 

Memang, ketika investor institusi diminta untuk menilai pentingnya berbagai faktor dalam keputusan investasi mereka, sangat sedikit perusahaan yang memprioritaskan kemampuan untuk mempertahankan volatilitas pendapatan yang rendah. Hal yang lebih penting bagi mereka adalah kredibilitas dan kemauan tim manajemen untuk mengambil risiko dengan mempertimbangkan jangka panjang.

Mengubah pola pikir (Mindset) dan perilaku (Behavior)

Mendapatkan perusahaan untuk mengelola kinerja jangka panjang membutuhkan upaya yang cukup besar. CEO dan direktur harus mengambil perilaku baru, meninggalkan yang lama, dan memberdayakan manajer untuk membuat keputusan dengan mempertimbangkan hasil jangka panjang.

1. Dewan direksi (BOD) biasanya memiliki peran yang mapan, yakni: memikirkan masa depan perusahaan, menyetujui strateginya, meninjau kinerjanya, dan mengevaluasi manajemen. Beberapa direksi menghabiskan cukup waktu untuk menilai strategi dan rencana investasi bisnis yang mereka arahkan. Namun mereka dapat membantu mengarahkan manajemen ke arah jangka panjang dalam tiga cara:
2. Pastikan bahwa investasi strategis didanai penuh setiap tahun dan memiliki talenta yang sesuai yang ditugaskan padanya. Untuk memformalkan praktik, dewan dapat meminta tim manajemen untuk melaporkan pendanaan dan kemajuan inisiatif strategis dan meninjau laporan tersebut untuk tanda-tanda implementasi strategis yang efektif.
3. Mengevaluasi CEO pada kualitas dan pelaksanaan strategi perusahaan, budayanya, dan kekuatan tim manajemennya, bukan hanya pada kinerja keuangan jangka pendek. Tanggapan terhadap survei oleh FCLTGlobal dan McKinsey menunjukkan bahwa perusahaan yang mengevaluasi kinerja eksekutif terutama berdasarkan hasil keuangan---bukan bagaimana mereka mencapai hasil tersebut---kemungkinan 13 persen lebih kecil untuk memiliki pertumbuhan pendapatan di atas perusahaan sejenis.

Susun kompensasi eksekutif dalam jangka waktu yang lebih lama, termasuk waktu setelah eksekutif meninggalkan perusahaan mereka. Menyesuaikan beberapa elemen struktur gaji eksekutif, seperti cakrawala waktu di mana CEO diberi kompensasi, tampaknya mendorong perilaku jangka panjang di pihak CEO.

CEO, didukung oleh tim teratas mereka, pada akhirnya bertanggung jawab untuk menciptakan fokus pada jangka panjang pada perusahaan. Mereka harus menjadi panutan bagi tim manajemen lainnya saat membuat keputusan besar. Mereka juga dapat menerapkan pengaruh dan otoritas mereka dalam empat cara:

1. Memastikan bahwa inisiatif strategis didanai dan dikelola dengan baik dan dilindungi dari tekanan pendapatan jangka pendek. Survei menemukan bahwa perusahaan yang CEO-nya mengalokasikan sumber daya ke area pertumbuhan kritis lebih mungkin dibandingkan perusahaan sejenis untuk menunjukkan pertumbuhan pendapatan organik yang lebih besar.
2. Menyesuaikan sistem manajemen untuk mendorong pengambilan risiko yang berani dan untuk melawan pengambilan keputusan yang bias. Misalnya, menerapkan pendekatan di seluruh perusahaan daripada pendekatan tingkat unit bisnis untuk alokasi sumber daya dapat membantu manajer melihat bahwa portofolio mereka dapat mengakomodasi taruhan pada upaya yang relatif berisiko.
3. Secara aktif mengidentifikasi dan melibatkan investor yang berorientasi jangka panjang dan memiliki keberanian untuk mengabaikan pemegang saham yang berfokus pada jangka pendek dan anggota komunitas investasi lainnya yang berpikiran sama. CEO harus menghabiskan lebih banyak waktu untuk berbicara dengan investasi jangka panjang. Percakapan semacam itu dapat membantu meyakinkan para eksekutif bahwa pandangan jangka panjang paling baik melayani perusahaan mereka dan para pemegang sahamnya.
4. Tunjukkan hubungan antara metrik keuangan dan nontradisional untuk mencegah pertukaran jangka pendek. Untuk memperkaya dialog dengan pemegang saham jangka panjang dan pemangku kepentingan lainnya, eksekutif dapat memilih, melacak, dan melaporkan indikator nontradisional, seperti kepuasan insan perusahaan, yang paling penting bagi kinerja jangka panjang perusahaan mereka.

Tidak dapat disangkal bahwa para eksekutif menghadapi tekanan nyata untuk fokus dan memberikan hasil jangka pendek yang memuaskan. Namun, mereka harus mempertimbangkan tuntutan jangka pendek terhadap banyak bukti empiris yang menunjukkan bahwa perusahaan yang mencari hasil jangka panjang yang kuat mengungguli perusahaan yang mengoptimalkan keuntungan jangka pendek. 

Dengan memahami perilaku manajemen mana yang membedakan perusahaan jangka panjang yang sukses dan secara tegas mendorong perilaku tersebut, CEO dan dewan direksi dapat membantu perusahaan mereka menghasilkan nilai bagi pemangku kepentingan dalam jangka panjang.

***

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah