Agile Culture Memperkuat Keunggulan Frontliners

Transformasi yang gesit dapat melepaskan potensi penuh staf Frontliners, yang mengarah ke insan perusahaan yang lebih puas dan lebih bahagia, biaya lebih rendah, dan kinerja keseluruhan yang lebih baik. 

Budaya kerja yang gesit (Agile Culture) dapat memberikan manfaat jauh melampaui TI, membuat keputusan menjadi lebih cepat dan lebih berpusat pada pelanggan, pelanggan yang lebih bahagia, penggunaan bakat yang lebih baik, upaya yang lebih sedikit, dan insan perusahaan yang diberdayakan dan terlibat. 

Frontliners yang gesit dapat secara drastis meningkatkan pengalaman pelanggan dengan menciptakan perjalanan customer yang lebih mulus dengan penyerahan yang lebih sedikit dan membuat garda depan lebih tangguh dalam kondisi sulit dan lebih cepat saat naik, seperti yang telah kita lihat selama pandemi Covid-19.

Dari sudut pandang organisasi, bagaimanapun, sebagian besar tenaga kerja ditempatkan bukan di fungsi-fungsi sentral tetapi pada back office atau di cabang atau call center. Transformasi yang paling gesit adalah sarana untuk meningkatkan pengalaman pelanggan. 

Oleh karena itu, memasukkan insan garda depan perusahaan yang memiliki pengaruh langsung dan harian terhadap pelanggan adalah kunci sukses. Mempercepat digitalisasi adalah alasan kedua untuk menjadi gesit di garda depan. 

Karena insan garda depan adalah antarmuka manusia antara pelanggan dan perusahaan, mereka sangat penting dalam meningkatkan penggunaan fungsionalitas digital oleh pelanggan dan menciptakan pengalaman yang mulus di semua saluran. 

Alasan ketiga dan sama pentingnya untuk menjadi gesit ke garda depan adalah untuk memanfaatkan keterampilan insan perusahaan dengan lebih baik dan meningkatkan dampak per ekuivalen penuh waktu.

Salah satu bank terkemuka telah menunjukkan bahwa transformasi gesit garis depan dapat menghasilkan volume penjualan dua kali lipat, interaksi pelanggan bernilai tinggi tiga kali lipat, dan pengurangan cabang langsung sebesar 10 hingga 20 persen, yang difasilitasi oleh peningkatan adopsi digital.

Perbankan juga menemukan bahwa peralihan ke tenaga penjualan yang lebih gesit membantu beradaptasi dengan tantangan yang ditimbulkan oleh pandemi. Insan perusahaan yang telah dilatih dengan gesit dan terbiasa dengan otorisasi mandiri dan melayani klien di seluruh saluran beradaptasi lebih mudah untuk bekerja secara mandiri dari rumah dan terhubung dengan pelanggan secara online dan melalui panggilan video dan telepon.

Dalam implementasi agile transformation garda depan dipandu oleh serangkaian pilihan desain yang komprehensif dan konsisten tentang strategi, struktur, orang, proses, dan teknologi, semuanya selaras dengan aspirasi untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang lebih baik. 

Selain itu, transformasi gesit frontliners bersifat berulang dan tumbuh melalui pengujian, pembelajaran, dan penyempurnaan; tidak semuanya bisa direncanakan.

Pilihan strategis yang sering dibuat perusahaan tidak menyaring hati dan pikiran frontliners. Tetapi bagaimana jika insan penjualan di perusahaan dapat melakukan penilaian berdasarkan informasi, memiliki jiwa entrepreneurship, dan melakukan eksperimen jangka pendek serta berbagi ide tentang apa yang berhasil.

Keajaiban dapat terjadi jika insan garda depan perusahaan memahami bagaimana target mereka terkait dengan tujuan strategis dan bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan yang lebih luas.

Source: McKinsey & Company

Dalam organisasi penjualan yang gesit, frontliners rata-rata menerima lebih banyak informasi dan disertakan dalam komunikasi tentang tujuan, dan pilihan strategis untuk, organisasi secara keseluruhan. 

Komunikasi lebih inklusif dan interaktif. Organisasi yang gesit mendorong dialog (baik top-down maupun bottom-up) dan memahami bagaimana fungsi penjualan dapat mendorong agenda strategis menggunakan umpan balik pelanggan. 

Mereka beroperasi dari keyakinan bahwa insan perusahaan yang diberdayakan akan membuat hubungan emosional yang lebih banyak dan lebih baik dengan pelanggan, yang mengarah pada keterlibatan yang lebih besar di kedua ujungnya dan sebagai hasilnya, hubungan yang lebih kuat, lebih lama, dan lebih luas.

Agile Culture mengurangi penyumbatan, kemacetan, dan gesekan. Sebagai contoh aplikasi digital transformation pada dunia perbankan. Ketika bank mendigitalkan perjalanan klien dan pelanggan menjadi lebih nyaman menggunakan saluran digital, lalu lintas di cabang cenderung turun. 

Akibatnya, jumlah anggota tim di cabang mungkin menjadi terlalu sedikit untuk mengangkat seorang manajer di setiap cabang. Selain itu, proses dan kontrol penjualan internal didigitalkan, sehingga jumlah tugas manajemen menurun.

Berkurangnya lalu lintas transaksi di cabang dan peningkatan interaksi yang membutuhkan pemberian nasihat tidak hanya dapat menyebabkan tim yang lebih kecil tetapi juga tim dengan lebih senioritas. Hal ini membuka jalan untuk memberikan insan perusahaan lebih banyak tanggung jawab sambil menghilangkan kebutuhan akan manajer cabang. 

Saat beralih ke tim penasihat penjualan yang lebih berdaya dengan berbagai keahlian (menurut segmen atau produk) dan tujuan bersama, pembinaan dan pembelajaran peer-to-peer dapat terjadi secara alami dan langsung di tempat kerja. Selain itu, pengurangan besar dalam peran manajerial menjadi mungkin jika cara kerja yang lebih memberdayakan dan gesit diterapkan pada penjualan.

Beralih dari peran khusus ke peran universal dapat meminimalkan fragmentasi dan penyerahan dalam perjalanan pelanggan. Dalam kasus perbankan, peran universalisasi dapat mengarah pada pengalaman pelanggan yang lebih mulus karena satu insan penjualan perusahaan dapat mencakup beberapa produk daripada menyerahkan interaksi ke spesialis produk lain. Dalam telekomunikasi, situasi yang setara adalah kemampuan pelanggan untuk bekerja dengan hanya satu insan penjualan di berbagai layanan  broadband, internet, dan telepon seluler.

Hal yang sama berlaku untuk universalisasi di seluruh titik kontak. Misalnya, melatih insan perusahaan untuk berinteraksi tidak hanya dengan tatap muka tetapi juga melalui video, telepon, atau obrolan membuat pengalaman pelanggan lebih mulus dan pribadi. 

Selain itu, universalisasi peran insan perusahaan memungkinkan penyederhanaan dan pengurangan profil pekerjaan serta lebih banyak fleksibilitas dan efisiensi dalam penjadwalan, juga membuat insan perusahaan lebih dapat dipekerjakan di dalam dan di luar perusahaan.

Saat beralih ke peran yang lebih luas dan tanggung jawab yang lebih besar, para pemimpin memiliki tanggung jawab untuk berinvestasi dalam pemberian keterampilan ulang dan keterampilan yang tepat kepada insan perusahaan. Para eksekutif tidak boleh mengabaikan tantangan budaya yang dapat muncul dalam transformasi gesit frontliners. 

Untuk menunjukkan rasa memiliki, bertanggung jawab, dan berkolaborasi, insan perusahaan membutuhkan pemimpin yang menunjukkan kepercayaan dan transparansi, memberikan arahan yang jelas, dan membuat hubungan emosional dengan pekerja. 

Perilaku semacam ini oleh manajemen atas dan menengah sangat penting di area di mana insan perusahaan telah "diangkat sebagai penugasan," yang sering terjadi dalam lingkungan penjualan. 

Pemimpin yang terinspirasi dapat menciptakan lingkungan di mana insan perusahaan berani bereksperimen, gagal, belajar, berkembang, dan meningkat.

Agile culture yang diaplikasikan pada morning briefing, retrospektif, dan dialog kinerja dapat memungkinkan pembelajaran yang berfokus pada hasil dan siklus perbaikan. Alat visual seperti sprint planner dan dinding portofolio membuat pembelajaran dapat ditindaklanjuti.

Selain itu, perusahaan harus beralih ke proses dari bawah ke atas dalam menetapkan target. Hal ini memungkinkan tim frontliners untuk menetapkan target mereka sendiri menggunakan metrik keberhasilan yang telah ditentukan sebelumnya. 

Perusahaan menemukan bahwa pembalikan ini --- dari ambisi top-down ke bottom-up --- menyebabkan peningkatan rasa kepemilikan insan perusahaan, kewirausahaan, dan prediktabilitas, serta peningkatan hasil keuangan. 

Tim multidisiplin insan penjualan perusahaan membentuk target mereka sendiri dan bertanggung jawab untuk memenuhi target tersebut. Proses penetapan target dari bawah ke atas ini didukung oleh data dan tolok ukur. 

Misalnya, tim penjualan tidak hanya dilengkapi dengan data kinerja mereka sendiri dari triwulan sebelumnya, tetapi juga dengan data rekan kerja dan dengan perkiraan potensi penjualan maksimum di wilayah mereka. 

Pendekatan ini juga terkait dengan budaya dan kepemimpinan. Para pemimpin harus menyediakan ruang untuk otonomi dan melepaskan beberapa mekanisme kontrol; pada gilirannya, insan perusahaan harus menunjukkan kepemimpinan, meskipun mereka mungkin lebih terbiasa untuk diinstruksikan atau diawasi.

Perusahaan yang telah berhasil memperkenalkan transformasi gesit ke fungsi penjualan memahami bahwa pengalaman ujung ke ujung yang mulus tidak hanya berlaku untuk pelanggan tetapi juga untuk insan garis depan perusahaan. Idenya adalah untuk menyederhanakan lingkungan penjualan yang kompleks melalui otomatisasi sebagian besar proses. 

Contoh enabler digital utama adalah penanganan janji temu online, aplikasi insan perusahaan yang mengintegrasikan semua proses internal (penjadwalan, data penjualan, dan alat pendidikan), online channel yang ramah pengguna, dan analisis cerdas.

Banyak transformasi digital dan Agile Culture kurang fokus pada frontliners; beberapa bahkan mengabaikannya sama sekali. Perubahan tidak boleh berhenti di kantor pusat, pemberdayaan dan keterlibatan pelanggan dimulai dari frontliners dengan tidak meremehkan mereka, dan membuka potensi mereka dengan menyertakan mereka dalam transformasi gesit untuk kepentingan semua.

Sebelum datangnya Covid-19, kekuatan bisnis dan teknologi sudah mewajibkan perusahaan untuk mengelola transformasi dan membuat keputusan lebih cepat dari sebelumnya. Pandemi telah sangat meningkatkan kebutuhan tersebut. 

Tidak pernah ada perusahaan dari semua ukuran yang merasakan begitu banyak tekanan untuk membuat model bisnis mereka sesuai dengan persyaratan yang berubah. Kebutuhan akan kecepatan tidak akan bersifat sementara. 

Digitalisasi, globalisasi, otomatisasi, analitik, dan kekuatan perubahan lainnya akan semakin cepat. Oleh karena itu transformasi Agile Culture sudah tidak bisa ditawar lagi jika perusahaan ingin berada pada jalur "sustainable competitive advantage".

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah