Memimpin Kemungkinan di Tengah Ketidakpastian

Kita saat ini hidup di dunia yang tidak dapat diprediksi, ditambah dengan kondisi pandemic Covid-19 yang membuat semakin sulit memprediksi langkah ke depan. Oleh karena itu, seorang eksekutif harus mampu melampaui pengelolaan sebuah prediksi atau kemungkinan.

Wajar untuk mencari kepastian, terutama dalam menghadapi hal yang tidak diketahui. Dahulu kala, para "orang pintar" melakukan tarian rumit untuk memanggil hujan. Tidak peduli kesuksesan yang mereka nikmati itu asal-asalan, selama sukunya merasa persediaan airnya ada di tangan yang mumpuni. 

Saat ini, penghitungan angka dilakukan hingga larut malam, dilengkapi dengan pesta modeling, dan ritual penyajian yang akrab telah menggantikan tarian hujan di masa lalu. Namun seringkali, peluang untuk menghasilkan wawasan yang andal tidak jauh lebih baik dari masa dahulu kala.

Mungkin itu karena pendekatan terhadap masalah yang paling sulit --- dan kecemasan yang ditimbulkan oleh masalah tersebut --- pada dasarnya salah arah. Ketika kebanyakan dari kita menghadapi tantangan, kita biasanya kembali pada prosedur operasi standar kita. Sebut ini "mengelola kemungkinan". 

Dalam banyak pendidikan, dan dalam banyak pengalaman formatif, kita dapat belajar bahwa beberapa masalah sederhana memiliki satu jawaban yang benar. Untuk masalah yang lebih rumit, algoritme yang diterima dapat membantu kita memberikan jawaban terbaik dari antara opsi yang tersedia. Kita menanggapi ketidakpastian dengan analisis atau menyerahkan analisis itu ke tangan berpengalaman orang lain. Kita mencari pemimpin yang tahu jalan ke depan dan menawarkan jaminan prediksi.

Cara mendekati situasi ini melibatkan seluruh rangkaian rutinitas yang didasarkan pada pola pikir kejelasan jika bukan kepastian langsung. Untuk itu, mereka dicirikan oleh pertanyaan tajam yang dimaksudkan untuk mempersempit fokus kita: Berapa pengembalian yang diharapkan dari investasi ini? Apa rencana tiga tahun untuk usaha ini? Dengan biaya berapa mereka bersedia menyelesaikannya? Tetapi mengajukan pertanyaan semacam ini, dapat membatasi tim manajemen dalam situasi yang tidak biasa dan kompleks, seperti menanggapi pasar yang berubah dengan cepat atau merevitalisasi budaya utilitas yang diprivatisasi. 

Kecenderungan kita untuk menempatkan satu perspektif di atas yang lainnya --- "pandangan berbasis fakta" atau "memaksimalkan penyelarasan pemangku kepentingan utama" ---dapat berbahaya. Terlalu sering, kita beroperasi dengan model yang sangat sederhana dalam keadaan yang sangat berantakan. Kita gagal untuk memahami bagaimana berbagai bagian realitas berinteraksi dan bagaimana mendorong hasil yang lebih baik.

Beralih dari "mengelola kemungkinan" ke "memimpin kemungkinan" mengharuskan kita untuk mengatasi tantangan dengan cara yang berbeda secara fundamental. Daripada hanya memilah kompleksitas menjadi beberapa bagian yang dianggap lebih mudah diatur, kita juga harus memperluas jangkauan intervensi dengan keluar dari pola yang sudah dikenal dan menggunakan pendekatan baru yang memungkinkan kita untuk memperluas pilihan, bereksperimen dengan cara berisiko rendah, dan menyadari secara potensial. pembayaran yang terlalu besar. 

Tetapi berhati-hatilah: memimpin kemungkinan melibatkan mengatasi kecemasan kita sendiri tentang dunia yang tidak dapat diketahui dan tidak dapat dikendalikan. Beberapa kebiasaan pikiran sederhana yang disajikan di sini dapat mendorong kita untuk berpikir dan bertindak secara berbeda. Ini tidak boleh dianggap sebagai daftar tugas yang harus dilakukan; memang, intinya adalah untuk melampaui mentalitas check-the-box.

Seringkali kita menyukai cerita tentang kemungkinan tak terduga --- taruhan kecil yang menciptakan keuntungan besar dan tak terduga. Twitter, misalnya, lahir ketika penciptanya menyadari betapa mereka hidup dan terlibat saat berkomunikasi satu sama lain secara real time melalui SMS. Konsepnya brilian, dan platformnya telah mengubah cara dunia berkomunikasi. 

Namun inisiatif tersebut muncul dari curah pendapat daripada rencana bisnis yang rumit. Tweeting tertangkap, sebagian besar, karena memberikan kebebasan penggunanya. 

Faktanya, salah satu pendiri Twitter Evan Williams telah menjelaskan bahwa, secara umum, aturannya adalah berbuat lebih sedikit. Kami tidak dapat meramalkan bagaimana kondisi yang tidak pasti akan terungkap atau bagaimana sistem kompleks akan berkembang, tetapi kami dapat melakukan eksperimen yang bijaksana untuk mengeksplorasi kemungkinan.

Demikian pula yang terjadi saat kelahiran Emirates Airline. Dubai merupakan pusat transit utama, dan perkembangannya sangat luar biasa. Selama pertengahan 1980-an, Gulf Air (maskapai penerbangan regional di kawasan itu pada saat itu) mulai mengurangi layanannya ke kota. Dihadapkan dengan kemungkinan ratusan penumpang terlantar dalam jangka pendek, dan ancaman penurunan jangka panjang, pemerintah mencoba sesuatu yang baru. 

Dengan sedikit dana tambahan, maskapai ini menyewa dua pesawat dengan awak dari maskapai lain dan mengubah beberapa jet dari armada kerajaan untuk penggunaan komersial. Pada waktunya, Emirates Airline yang masih muda terbang tinggi. Lalu lintas melalui Bandar Udara Internasional Dubai mengunggulkan industri pariwisata lokal dan kargo dengan platform logistik. 

Hal ini pada gilirannya menarik lebih banyak lalu lintas dalam apa yang menjadi siklus yang sangat baik. Bahkan pendiri maskapai yang paling optimis sekalipun tidak dapat membayangkan bahwa Emirates Airline akan menjadi raksasa industry, atau bahwa Dubai akan menjadi bandara penumpang internasional tersibuk di dunia.

Di Indonesia, kita mengenal sosok pengusaha legendaris bernama Bob Sadino dengan nama lengkap Bambang Mustari Sadino. Beliau merupakan salah satu pengusaha sukses yang sempat mengalami jatuh-bangun sebelum akhirnya menorehkan kesuksesan besar. Setelah sekitar sembilan tahun menjadi pegawai, Bob memutuskan untuk berhenti dan banting setir menjadi pengusaha. 

Usaha pertama yang dirintisnya adalah bisnis penyewaan mobil, dengan hanya bermodalkan satu mobil Mercedes dan ia supiri sendiri. Namun karena musibah kecelakaan yang menimpanya saat mengemudikan mobil yang disewakannya itu, bisnis itupun berhenti di tengah jalan. Tidak putus semangat, ia kemudian beralih profesi sebagai buruh bangunan yang dibayar dengan upah harian.

Saat menjadi kuli tersebut, ia melihat adanya peluang bisnis yang lain, bisnis ternak ayam dan telur ayam negeri. Dengan modal pinjaman tetangganya, akhirnya Bob mulai menjalankan bisnis tersebut. Awalnya, Bob menawarkan sendiri dagangannya dari rumah ke rumah di wilayah sekitar tempat tinggalnya, terutama kepada para ekspatriat, di bilangan Kemang, Jakarta Selatan. 

Bisnis telurnya tersebut akhirnya berbuah manis dan ia mengembangkan sayap dengan menjual daging dan sayuran hidoponik. Berkat keuletannya, bisnis tersebut sukses dan ia pun mendirikan Kem-Chicks, supermarket ternama yang menjual berbagai macam produk peternakan dan pertanian. Meski sudah sukses, ia tetap tampil sederhana dan kerap kali melayani sendiri para pelanggannya seperti keluarganya sendiri.

Selain Bob, ada pula sosok wanita pengusaha sukse yang sempat menjabat sebagai Menteri Kelautan dan Perikanan RI tahun 2014-2019, yaitu Susi Pudjiastuti. Beliau adalah seorang pengusaha yang terkenal tegas. Ia merintis bisnisnya di bidang perikanan dan kemudian maskapai penerbangan dari nol.

Setelah memilih untuk berhenti sekolah sebelum lulus SMA, ia memulai usahanya sebagai pedagang pakaian dan bed cover. Setelah melihat potensi wilayah tempat tinggalnya, Pangandaran, sebagai penghasil ikan, Susi lantas memanfaatkannya sebagai peluang bisnis dan beralih ke usaha perikanan. Dengan modal hanya Rp750 ribu hasil dari menjual perhiasannya, ia mulai membeli ikan dari tempat pelelangan dan memasarkannya ke sejumlah restoran. 

Setelah sempat tersendat, bisnis Susi akhirnya berhasil menguasai bursa pelelangan ikan di Pangandaran dan bahkan kemudian merambah ke ekspor ikan dan lobster. Bisnis maskapai penerbangannya juga berawal dari bisnis perikanan tersebut. Untuk mengatasi masalah pengiriman ikan yang lambat apabila lewat darat atau laut, Susi membeli sebuah pesawat dari pinjaman bank untuk pengangkutan produk lautnya, yang kemudian berkembang menjadi armada maskapai penerbangan Susi Air yang melayani rute pedalaman dan carter.

Para pemimpin usaha dan pengusaha di atas menggunakan pendekatan tidak konvensional untuk mencoba gerakan baru yang tidak terduga --- dengan hasil yang sangat besar. Tapi bukan hanya inovasi besar yang membuat perbedaan. 

Ketika orang berpikir dengan cara baru, perubahan yang sangat kecil dapat memiliki konsekuensi yang tidak terduga dan signifikan. Mereka menyadari bahwa ketidakpastian tidak dapat diselesaikan dengan prosedur tepuk; dibutuhkan kebiasaan pikiran baru untuk memimpin yang mungkin. Berdasarkan pengalaman mereka, kebiasaan berpikir dengan cara baru seperti yang mereka lalukan akan memperluas kemampuan para pemimpin dan membantu mereka tidak hanya untuk memimpin yang mungkin tetapi juga untuk menyenanginya.

Agar kita juga bisa mengikuti kesuksesan mereka dengan mengajukan pertanyaan berbeda dari yang biasa kita lakukan. Pertanyaan yang kita ajukan muncul dari pola pikir kita yang khas. Kita harus senantiasa fokus dan mempersempit masalah sehingga dapat menemukan solusi. 

Akan tetapi kita sering gagal untuk menyadari bahwa dalam melakukan itu kita membatasi solusi dan menjadikannya biasa. Mengajukan pertanyaan berbeda membantu memperlambat proses. Kita mulai mengambil berbagai macam data yang tersedia dan sebagai konsekuensinya memiliki serangkaian kemungkinan opsi yang jauh lebih luas. Contoh dari pertanyaan tersebut meliputi yang berikut:

• Apa yang saya harap tidak ditemukan?
• Bagaimana saya bisa menyesuaikan diri dengan yang tidak terduga?
• Apa yang mungkin saya kurangi atau jelaskan sedikit terlalu cepat?
• Apa yang akan terjadi jika saya mengubah salah satu asumsi inti saya tentang suatu masalah, hanya sebagai eksperimen?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut secara signifikan memperluas kemungkinan yang tersedia, dan akan mendorong kita mulai melakukan serangkaian percobaan skala kecil yang panjang untuk mencapai visi kita dengan biaya yang jauh lebih sedikit. Mengajukan pertanyaan yang berbeda membuka kemungkinan dinamis dan terhindar dari rasa putus asa.

Penulis,

Merza Gamal

Author of Change Management & Cultural Transformation

Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah