Opini: Dampak Turnover Terhadap Kenaikan Pajak Perusahaan

Turnover karyawan merupakan masalah yang signifikan bagi setiap perusahaan, salah satunya pada industri perhotelan. Di Indonesia, industri perhotelan memiliki permasalahan tingkat turnover karyawan yang juga tinggi. Andriani (2021) dalam penelitiannya menyatakan bahwa turnover karyawan hotel di Indonesia mencapai kisaran 11--38% per tahunnya.

Angka tersebut dikategorikan tinggi berdasarkan pernyataan Gillies (1989) yaitu adanya perputaran karyawan dapat dikategorikan normal jika berkisar 5--10% serta turnover tinggi jika melebihi 10% per tahun. Faktor perputaran karyawan masih menjadi masalah bagi perhotelan di Indonesia. Hal ini ditandai dengan cukup tingginya angka keluar-masuk karyawan.

Turnover dapat diartikan sebagai keluarnya seorang karyawan dari perusahaan tempatnya bekerja (Dessler 2013). Turnover menurut Simamora (2004) adalah pemisahan diri yang dilakukan oleh karyawan dari organisasi yang dilakukan secara sukarela. 

Bentuk turnover antara lain berupa : perpindahan keluar organisasi, pengunduran diri, pemberhentian ataupun kematian anggota organisasi. Terdapat 2 jenis turnover yaitu turnover secara tidak sukarela (involuntary) dan turnover secara sukarela (voluntary). Menurut Shaw (2011) baik voluntary maupun involuntary pegawai yang meninggalkan organisasi dihitung sebagai turnover, meliputi berhenti, diberhentikan, mengundurkan diri atau dipecat.

Turnover merupakan hal yang sangat dihindari oleh setiap perusahaan, apalagi dengan angka turnover yang cukup tinggi pada perusahaan itu sendiri karena akan memberikan dampak secara langsung terhadap perusahaan. 

Menurut Perez pada Marwansyah (2020) terdapat tiga dampak turnover yaitu organizational cost, operational disruption, dan demoralization of organizational membership. 

Organizational cost adalah biaya untuk uang pesangon, administratif yang terkait dengan penghentian, dan tentunya biaya juga waktu untuk melakukan exit interview (separation cost). 

Untuk menggantikan posisi karyawan yang keluar, perusahaan harus mengeluarkan biaya untuk melakukan rekrutmen dengan memasang iklan lowongan kerja dan interview karyawan masuk (replacement cost). Tidak hanya itu, dibutuhkan biaya untuk melakukan training karyawan baru (training cost). 

Operational disruption adalah gangguan operasional terjadi ketika tingginya tingkat ketergantungan peran kerja pada perusahaan. Adanya karyawan yang keluar, perusahaan harus menempatkan karyawan lain untuk mengisi posisi kosong karena hal tersebut. Namun yang dapat menjadi masalah adalah ketika belum ada karyawan yang mampu untuk mengerjakan pekerjaan posisi tersebut sehingga perusahaan harus melakukan back up. 

Demoralization of organizational membership adalah adanya hal yang dapat memicu sentimen dengan karyawan lain yang masih bertahan di perusahaan, seperti mempertanyakan mereka mengenai motivasi apa yang membuat mereka dapat bertahan di perusahaan.

Tingginya tingkat turnover karyawan merupakan masalah serius yang dihadapi banyak perusahaan saat ini. Turnover yang tinggi tidak hanya mengindikasikan adanya masalah internal dalam manajemen sumber daya manusia, tetapi juga membawa dampak finansial yang signifikan bagi perusahaan. 

Salah satu dampak finansial yang sering kali diabaikan adalah meningkatnya biaya pajak pengangguran yang harus ditanggung perusahaan. Setiap kali seorang mantan karyawan mengajukan klaim kompensasi pengangguran, beban finansial tersebut sebagian besar jatuh pada perusahaan yang terakhir mempekerjakannya. 

Klaim kompensasi pengangguran yang diajukan oleh mantan karyawan dapat menyebabkan kenaikan tarif pajak pengangguran yang dibebankan kepada perusahaan. 

Tarif ini dihitung berdasarkan sejarah klaim kompensasi pengangguran dari mantan karyawan perusahaan tersebut. Dengan kata lain, semakin tinggi jumlah klaim yang diajukan, semakin tinggi pula tarif pajak pengangguran yang harus dibayar. 

Hal ini dapat mengakibatkan peningkatan biaya operasional yang signifikan, terutama bagi perusahaan dengan tingkat turnover yang tinggi. Selain itu, biaya tambahan ini dapat mengurangi kemampuan perusahaan untuk berinvestasi dalam program pelatihan dan pengembangan karyawan yang dapat membantu menurunkan tingkat turnover di masa depan.

Berikut merupakan contoh implementasi perhitungan tingginya pajak yang harus dibayarkan akibat turnover.

Misalnya, Hotel X merupakan salah satu hotel bintang 4 di Indonesia yang memiliki 94 karyawan dengan tingkat turnover tahunan sebesar 23,40%  (yaitu 22 orang). Dengan rata-rata gaji karyawan pada hotel bintang 4 di Indonesia adalah sebesar Rp 4.000.000. Total kenaikan pajak pengangguran dihitung sebagai berikut:

Penalti:

(Tarif pajak baru dikurangi tarif dasar) x [Rp 4.000.000 x (94+22)]

= (5,4%-5,0%) [Rp 464.000.000] = Rp 1.856.000

Pajak pengangguran tambahan karena turnover:

(Tarif pajak baru) (Rp 4.000.000 Jumlah turnover selama periode)

= (5,4%) (Rp 4.000.000 x 22) = Rp 4.752.000

Total pajak pengangguran tambahan karena turnover:

Rp 1.856.000 + Rp 4.752.000 = Rp 6.608.000

Berdasarkan perhitungan tersebut, Hotel X perlu membayar tambahan pajak pengangguran sebesar Rp 6.608.000

Berdasarkan contoh perhitungan tersebut, terlihat jelas bahwa industri perhotelan menghadapi tantangan signifikan terkait tingginya tingkat turnover karyawan. Tingginya tingkat turnover ini tidak hanya mencerminkan ketidakpuasan karyawan, tetapi juga berdampak negatif terhadap stabilitas operasional dan keuangan perusahaan. 

Pergantian karyawan yang sering mengakibatkan biaya tambahan untuk rekrutmen dan pelatihan karyawan baru, serta menurunkan produktivitas dan kualitas layanan. 

Beberapa faktor utama yang berkontribusi terhadap turnover yang tinggi di industri perhotelan meliputi kurangnya peluang pengembangan karier, lingkungan kerja yang kurang mendukung, dan kompensasi yang dianggap kurang kompetitif. Untuk mengatasi masalah ini, diperlukan pendekatan strategis yang komprehensif. 

Berikut merupakan beberapa rekomendasi yang bertujuan untuk membantu perusahaan, terutama industri perhotelan dalam mengurangi tingkat turnover, meningkatkan kepuasan dan retensi karyawan, serta menciptakan lingkungan kerja yang lebih positif dan produktif. 

Strategi-strategi yang disarankan meliputi peningkatan program pelatihan dan pengembangan, peninjauan kembali struktur kompensasi dan manfaat, serta penguatan budaya kerja yang inklusif dan mendukung. 

Dengan menerapkan rekomendasi-rekomendasi ini, diharapkan industri perhotelan di Indonesia dapat menciptakan lingkungan kerja yang lebih stabil dan menarik bagi karyawan, sehingga dapat mengurangi tingkat turnover dan meningkatkan kualitas layanan yang diberikan kepada para tamu.

Penulis 

1. Indah Puspita Rini (Mahasiswa S1-Manajemen UPN Veteran Yogyakarta)
2. Dr. Purbudi Wahyuni, M.M (Dosen UPN Veteran Yogyakarta)

 

Sumber Pustaka 

Casio, Wayne and John Boudreau. 2011. Investing In People: Financial Impact of Human Resource Initiatives. Person Education, Inc.

file.upi.edu. Diakses pada 30 April 2024. http://file.upi.edu/Direktori/FIP/JUR._PSIKOLOGI/197802082006042-ANASTASIA_WULANDARI/Sesi_10_Separation.pdf

Harvida, D.A. dan Wijaya, C. (2020). Faktor yang Mempengaruhi Turnover Karyawan dan Strategi Retensi Sebagai Pencegahan Turnover Karyawan: Sebuah Tinjauan Literatur. Jurnal Ilmu Administrasi Negara. Volume 16, Nomor 1, Juli 2020 : 13-23.

jobstreet.co.id. 30 Juni 2022. Bagaimana Mengurangi Tingginya Turnover Karyawan. Diakses pada 30 April 2024. https://www.jobstreet.co.id/id/career-advice/article/bagaimana-mengurangi-tingginya-turnover-karyawan

polban.ac.id. Diakses pada 30 April 2024. https://digilib.polban.ac.id/download.php?id=41998

Tribun Muria.com. 24 Desember 2022. Daftar Kisaran Gaji Karyawan Hingga Manager Hotel Berdasarkan Bintangnya. Diakses pada 30 April 2024. https://muria.tribunnews.com/2022/12/24/daftar-kisaran-gaji-karyawan-hingga-manager-hotel-berdasarkan-bintangnya

Wijayanto, T., Widiartanto., Dewi R.S. (2022). Pengaruh Job Satisfaction dan Employee Engagement Terhadap Turnover Intention Pada Karyawan Hotel Santika Premiere Semarang. Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis. Vol. 11, No. 3, 2022 e-ISSN 2746-1297.