Manajemen Risiko Perusahaan Multinational

Gagasan tentang resiko menjadi tema sentral dalam pengelolaan organisasi swasta dan publik. Hal ini mendorong terintegrasinya pendekatan manajemen resiko dengan berbagai pendekatan tekhnologi baru yang menggantikan prosedur tradisional, baik yang berkaitan dengan resiko kesehatan dan keselamatan; asuransi dan resiko kredit di sektor keuangan. Ini juga mendorong munculnya sejumlah kerangka kerja populer, seperti COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) dan ISO 31000 untuk private sector.

Perkembangan terbaru gagasan tentang resiko yakni ERM atau Enterprise Risk Management, telah masuk ke dalam program reformasi tanpa akhir dan perbaikan yang diperlukan untuk mengatasi masalah yang muncul (Barret 2014; Osborne, & Kinder, 2016).

Management control systems (MCS), merupakan asosiasi PMS (performance measurement systems) dan praktek akuntanbilitias. Reformasi ini memeberikan perubahan radikal dalam praktek operasional lembaga (kekuasaan, 2017).

Terkait dengan bagaimana resiko telah mengakar dalam tata kelola, bisnis proses, pengambilan keputusan strategis, MCS, dan PMS telah diteliti oleh beberapa penulis.

(Bhimani, 2009; Mikes, 2009; Rana, Hoque, & Jacobs, 2019; Soin & Collier, 2013; Woods & Linsley, 2017).

Penelitian lain telah dilakukan tentang manajemen risiko dalam pelayanan publik, khususnya tentang integrasi risiko manajemen dengan MCS dalam konteks organisasi (Woods, 2009; Soin, Huber, & Wheatley, 2014).

Saat ini masih diperlukan penelitian  untuk memahami praktik dan proses MCS, serta konsekuensi yang tidak diinginkan dalam kaitannya dengan mediasi antara tingkat makro, propagasi diskursif dari agenda ERM, dan struktur subjektif tingkat individu. Serta, juga diperlukan pemahaman dan implikasi dengan panduan praktik tentang MCS.

ERM dan Pengendalian Resiko

Risiko paling baik ditangani pada awal proses strategi dan perencanaan bisnis (Skorupski, 2018). ERM telah bergeser dari model yang berfokus pada kepatuhan menjadi model yang berfokus pada strategi. PMS yang diaktifkan ERM dapat menjembatani kesenjangan antara pengawasan risiko, perumusan strategi dan praktik nyata di lapangan (Rana et al., 2019). 

Pada akhirnya, hal ini akan mengarah kerangka kerja manajemen risiko yang lebih proaktif dan budaya yang mempromosikan akuntabilitas berbasis kinerja. Penelitian juga telah dilakukan oleh penelti lainnya tentang kuantifikasi risiko operasional dapat diintegrasikan sebagai cybernetic bentuk kendali (Wahlstrm (2006).

Integrasi ERM dengan akuntansi dan MCS ,  dapat meningkatkan pencapaian dan pemantauan  kemampuan tujuan strategis perusahaan (Arena dan Arnaboldi, 2014).

ERM dan manajer terkait dapat mengambil pendekatan kepatuhan terhadap manajemen risiko yang  merugikan fungsi kontrol lainnya (Kaplan dan Mikes (2016). Namun, masalah ini perlu ditinjau kembali ketika meneliti pengaturan sektor publik karena struktur kelembagaan, PMS, dan proses akuntabilitas yang berbeda. Banyak negara membuat peraturan baru untuk menerapkan MCS dan PMS di sektor publik (Rana et al., 2019).

Pengendalian Resiko

MCS, PMS, dan praktik strategi pengendalian resiko lainnya dalam organisasi layanan publik berdampak pada pemahaman risiko dan manajemen risiko. Namun, pada "pengendalian resiko" juga ada resiko tersendiri (Berry, Collier, dan Helliar (2005), kontrol manajemen menjadi lebih ketat dan berdasarkan model prediksi tertentu, pengambil keputusan memiliki otonomi terbatas, terutama di masa yang bergejolak dan tidak pasti.

Situasi ini terkait dengan resiko, karena penurunan kuantitas dan kualitas masyarakat layanan mungkin memiliki implikasi bagi masyarakat, risiko lingkungan, dan reputasi. Tekanan pada kebijakan  pengurangan biaya dapat mendorong jenis risiko baru (Dunne dan Helliar (2002).

Manajemen risiko dalam kemitraan publik-swasta (KPS) tetap bermasalah, dan organisasi pemerintah sering dibiarkan menanggung dampak dari setiap peristiwa negatif (Demirag, Khadaroo, Stapleton, & Stevenson, 2012).