Filsafat Gemba KaiZen

Filsafat Gemba KaiZen

Istilah KaiZen pertama kali muncul di Barat pada tahun 1986 sebagai judul buku karya Masaaki Imai Jepang. Itu terdiri dari kata Jepang Kai (perubahan atau transformasi) dan Zen (yang baik) dan dapat diterjemahkan sebagai perubahan menjadi lebih baik atau peningkatan. KaiZen, menurut Imai, adalah inti dari praktik manajemen Jepang yang unik; superstruktur filosofis-ideologis yang mencakup konsep sukses seperti sistem saran, QZ dan JiT.

Filosofi KaiZen pada dasarnya memiliki tiga ciri utama:  setiap situasi selalu dapat diperbaiki. Akibatnya, kegiatan KaiZen menggambarkan proses berkelanjutan yang mandiri dan harus terus dipromosikan oleh semua karyawan. Setelah peningkatan tercapai, itu  merupakan alasan untuk upaya baru, sehingga KaiZen dianggap sebagai perjalanan jangka panjang yang tidak pernah berakhir menuju kualitas dan efisiensi.

Mengupayakan kesempurnaan dalam langkah-langkah kecil yang tidak langsung terlihat, yang hanya mencapai dampak luas secara keseluruhan. Oleh karena itu, solusi bertahap dan hemat biaya untuk masalah ini dicari menggunakan akal sehat, daripada meningkatkan efisiensi melalui teknologi canggih dan investasi padat modal dalam penelitian, penGemba ngan, dan fasilitas manufaktur baru. 

Strategi peningkatan end-to-end yang mencakup seluruh organisasi dan melibatkan semua orang mulai dari manajemen hingga pekerja. Secara khusus, para pegawai pelaksana, baik dalam kelompok maupun sendiri, harus berpikir proaktif, bertindak sebagai subyek menjadi proses perubahan. Langsung di lapangan, yakni pada level operasional, pengetahuan produksi mereka harus digunakan seluas mungkin untuk tujuan perusahaan.

Kata Gemba    berasal dari bahasa Jepang dan berarti tempat kejadian nyata. Kegiatan Gemba    KaiZen, yang disebut sebagai langkah-langkah perbaikan khusus pabrik atau pabrik, ditujukan pada tempat-tempat di perusahaan di mana proses penambahan nilai terjadi.  Selain penGemba ngan dan penjualan, ini khususnya produksi. Lokakarya adalah kunci utama dari langkah-langkah peningkatan KaiZen yang masuk akal dan hemat biaya, karena di sinilah produk akhirnya diproduksi, dengan kualitas yang memenuhi keinginan dan harapan pelanggan. 

Gemba   KaiZen menyerukan pemikiran ulang mendasar tentang manajemen barat,  menempatkan produksi di puncak organisasi dan harus mendukungnya dengan segenap kekuatannya untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Selanjutnya, Gemba  KaiZen menyediakan kontak dekat antara manajemen dan tingkat operasional. Ketika kesalahan dan cacat terjadi, seorang manajer seharusnya tidak lagi memiliki laporan investigasi ekstensif yang disajikan kepadanya, tetapi langsung ke produksi, mendapatkan informasi langsung di lokasi dan segera menghilangkan penyebab kesalahan.

Kegiatan Gemba    KaiZen mengejar tujuan untuk secara sistematis dan terus menerus meningkatkan kebutuhan pelanggan dalam hal kualitas, biaya dan layanan pengiriman. Dalam GEMBA , peningkatan kualitas tidak hanya mengacu pada hasil proses pembuatan, yaitu produk dan jasa, tetapi  pada proses dan langkah kerja itu sendiri  terbaik. Kegiatan para pegawai pelaksana, terutama melalui kerja aktif mereka dalam kelompok-kelompok kecil, harus meminimalkan pemrosesan dan penanganan cacat yang terjadi setiap hari, serta hamburan yang berlebihan. 

Pengurangan biaya produksi yang signifikan adalah tujuan lain dari Gemba    KaiZen Pemborosan harus diidentifikasi dan dihilangkan. Namun, ini bukan tentang pemotongan biaya, yaitu pengurangan biaya tanpa syarat, melainkan manajemen biaya aktif, yaitu pengurangan biaya tanpa mempengaruhi kualitas dan layanan pengiriman secara negatif. Pengiriman berdasarkan kebutuhan dari jumlah tertentu pada waktu yang tepat akan dicapai melalui pengenalan proses produksi JiT.

Tidak ada ketegangan antara tujuan yang dinyatakan. Sebaliknya, proses dan kualitas produk yang tinggi membantu mencapai target biaya dan pengiriman, sehingga dalam Gemba   KaiZen berlaku keunggulan kualitas tanpa syarat.

Semua lingkup pekerjaan di Gemba    yang tidak menghasilkan peningkatan nilai secara langsung dianggap sebagai pemborosan. Gemba  KaiZen membedakan antara tujuh sumber Muda, penghapusan yang mengarah pada biaya yang lebih rendah dan peningkatan efisiensi : Bentuk pemborosan pertama dan sekaligus yang paling serius adalah kelebihan produksi, yang seringkali dihasilkan dari upaya untuk mengoptimalkan pemanfaatan mesin . Pemborosan lainnya adalah inventaris produk jadi atau setengah jadi yang tidak produktif, suku cadang vendor, dan bahan lain yang mengikat modal, menimbulkan biaya administrasi, dan menghabiskan ruang yang tidak perlu.

Produk cacat  diklasifikasikan sebagai limbah. Hal ini dapat mengganggu aliran produksi, merusak mesin dan perangkat, menyebabkan pengerjaan ulang yang mahal, dan menyebabkan pemusnahan total benda kerja. Gerakan tubuh yang tidak efisien yang tidak memberikan nilai tambah dalam proses produksi  harus dihindari. Selain mengoptimalkan gerakan tangan terkait produksi, hal ini  termasuk menghindari jarak berjalan kaki yang jauh. Selain itu, produksi seringkali mencakup proses kerja dan rangkaian produksi yang mencakup terlalu banyak proses yang tidak memberikan nilai tambah.

Hal ini disebabkan oleh penggunaan teknologi atau konstruksi yang tidak memadai, terkadang presisi tinggi yang tidak perlu dalam produksi, dan kurangnya sinkronisasi proses kerja yang berurutan. Yang terakhir menyebabkan downtime, karyawan menganggur dan dengan demikian menunggu tidak produktif, yang  dapat disebabkan oleh kegagalan mesin dan proses set-up yang lama. kaleng terakhirMuda muncul dari pengangkutan material atau produk yang sebenarnya tetapi  berlebihan. Pemborosan tersebut tidak hanya diakibatkan oleh kerusakan selama transportasi dan rute transportasi yang tidak efisien, tetapi  dari arus informasi yang tidak memadai antara logistik dan produksi.

Penghapusan total muda  merupakan prasyarat untuk proses produksi just-in-time yang optimal menurut filosofi KaiZen , yaitu hanya memproduksi kuantitas yang dibutuhkan dalam jumlah yang tepat dan tepat waktu. Didukung oleh individu yang berkelanjutan dan, khususnya, kontrol kualitas otomatis (Jidoka ), serta sistem yang optimal untuk manajemen permintaan di tingkat produksi (Kanban), hal ini ditandai dengan alur kerja yang tersinkronisasi dan tersinkronisasi dari proses kerja di seluruh proses rantai pergi. 

Oleh karena itu JiT mengikuti transisi dari buffer ke aliran produksi dan, dalam kasus terbaik, tidak hanya memastikan apa yang disebut One-piece flow dan persediaan sekecil mungkin yang terkait, tetapi  fleksibilitas tinggi pada saat pertumbuhan permintaan rendah atau fluktuasi pasar yang besar sebagai akibat dari ukuran batch yang kecil dan waktu set-up yang singkat, serta waktu produksi yang lebih singkat dengan peningkatan kualitas.

Lima kata Jepang tersembunyi di balik lima S.  Istilah 5S direkomendasikan sebagai perkenalan untuk memulainya:

• Seiri (Pemilahan) Memilah dan memilih mana yang perlu dibuang demi menciptakan area kerja yang lebih ramping

• Seiton (Penataan) Hal-hal yang sudah dipilah dan dipilih akan dilakukan penataan sehingga alur kerja menjadi efektif dan efisien

• Seiso (Bersih) Menjaga semuanya agar tetap bersih dan teratur

• Seiketsu (Standard) Perlunya sebuah standardisasi agar semua prosedur dan peraturan menjadi jelas untuk ditaati

• Shitsuke (Berkelanjutan) Hal-hal yang sudah diperbaiki harus tetap dipertahankan dan ditingkatkan secara konsisten

• Dengan menerapkan konsep Gemba Kaizen, diharapkan dapat meningkatkan kesadaran dan keterampilan karyawan dalam melakukan continuous improvement di masing-masing perusahaan.

Dan 5S pada dasarnya berarti keteraturan dan kebersihan dan terutama ditujukan untuk membuat Gemba   S lebih efisien. Lima S menjelaskan prosedur untuk mendukung dan menstabilkan pengenalan sistem baru pemeliharaan preventif alat produksi. Mengabaikan Lima S dikaitkan dengan inefisiensi, pemborosan, disiplin diri dan etos kerja yang rendah, dan hasil QCL yang buruk. 33 Langkah Pertama Seiri (memilah) membedakan antara peralatan kerja yang diperlukan dan yang tidak perlu dan bertujuan untuk menghapus yang terakhir dari Gemba. 

Peralatan kerja yang tidak perlu tidak hanya dapat mewakili stok yang berlebihan dalam sirkulasi, palet kosong, bahan baku, peralatan dan mesin yang tidak dibutuhkan, tetapi  suku cadang yang rusak dan dokumen yang berlebihan. Oleh karena itu, Seiri memberikan informasi penting tentang kelemahan mendasar dalam sistem produksi dan informasi, yang menjadi dasar tindakan penyesuaian dapat dimulai dan kebutuhan aktual dapat ditentukan, dan pada akhirnya membantu tempat kerja menjadi lebih fleksibel.

Sebagai bagian dari Seiton (merapikan/cinta ketertiban), kebutuhan sebenarnya yang telah ditentukan sebelumnya sekarang disortir. Untuk tujuan ini, semua objek di Gemba  ditandai dengan nama, alamat, dan jumlah maksimum dan keberadaannya disorot dengan tanda. Ini meminimalkan biaya pencarian, membuat penyimpangan terlihat dan memastikan aliran jumlah minimum produk dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja lainnya.**