Menciptakan Sebuah Pengetahuan ala Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Terauchi (Bedah buku Nonaka dan Terauchi)

Fondasi Dasar Transformasi Jepang dalam Menciptakan Pengetahuan

Kita ketahui sebelumnya bahwa Jepang memiliki kekhasan tersendiri dalam menyebarkan pengetahuan. Jepang mengkombinasikannya dengan menggabungkan pemikiran Budhisme yang memiliki nilai kelokalan yang telah dipupuk sejak dini dan menjadikan mereka mengenal value masing-masing dan mengenal adanya budaya sharing value. Berikut penjelasannya:

• Keutuhan kemanusiaan dan kealamian Kepedulian terhadap gaya hidup dan seni di budaya urbanisasi abad 18 dan 19. Jepang berorientasi terhadap objek kealamian yang tajam, tetapi visual dan konkrit. Nakamura (1967) mencontohkan dalam bahasa Jepang yang awalnya dibentuk dari sebuah linguis Jepang, fisik dan gambaran konkrit yang berasal dari ekspresi sehingga terbentuklah bahasa dan huruf Jepang. Jepang sangat menghargai intelektual kealamian yang dimiliki seseorang sejak dulu dalam mengembangkan pengetahuan.
•  Keutuhan tubuh dan pemikiran. Bagi Jepang, pengetahuan berarti kebebasan yang merupakan buah dari perspektif seluruh kepribadian. Jepang telah mengorientasikan penyediaan basis untuk nilai seseorang dan pengalaman secara tidak langsung, yang merupakan abstrak intelektual. Hal ini berfungsi untuk menghargai kebebasan berpikir seseorang agar pengetahuannya dapat ditampung. Bagi Jepang perhatian pengalaman seseorang dalam mengekspresikan nilainya adalah manifestasi yang harus dikembangkan.
• Keutuhan diri dan lainnya. Tradisi keutuhan kemanusiaan dan kealamian serta keutuhan tubuh dan pemikiran telah mendeterminasi Jepang dalam menyediakan interaksi nilai antara diri dan lainnya. Western yang berpendapat bahwa interaksi itu adalah sebuah proses mekanis, tetapi Jepang melihatnya sebagai sebuah kolektif dan organik. Menurut Jepang pengetahuan subjektif dan intuisi yang harus dikembangkan melalui nilai kolektif. Contohnya adalah dalam bahasa Jepang yang menunjukkan rasa simpati dalam kesatuan diri dan orang lain. Dalam bahasa Jepang, pesan yang disampaikan sering dikomunikasikan melalui penggunaan konteks, tidak terpaku terhadap grammar.

Jepang adalah negara yang cerdas dalam menciptakan pengetahuan dan mengembangkan kemampuan masyarakatnya sejak terpuruk dari luluh lantak bom sekutu. Jepang menciptakan kreasi dalam membangun pengetahuan organisasi, dengan pengetahuan organisasi yang dikembangkan, individu akan mengerti kapabilitas sebuah perusahaan sebagai satu kesatuan dalam menciptakan pengetahuan baru, menanamkan itu melalui organisasi, dan mewujudkannya dalam sebuah produk, pelayanan dan sistem. “Kreasi pengetahuan organisasi adalah kunci keberhasilan perusahaan Jepang dalam berinovasi. Inovasi yang mereka ciptakan berkelanjutan dan inkremental.

Selain sukses dalam berkreasi pengetahuan, Jepang juga cerdas dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan melalui perubahan pasar, penyebaran teknologi, memperbanyak kompetitor, dan memusnahkan barang yang ketinggalan zaman. Mengantisipasi ketidakpastian lingkungan disadari betul oleh perusahaan Jepang sebagai acuan apakah perusahaan itu akan bertahan atau mati. Contohnya Honda, industri automobil yang sekarang mengembangkan prioritas teknik produknya yang menghasilkan bahan bakar efisien. Contoh lain adalah industri kamera yang mengembangkan sebuah otak elektronik.

Selain mampu mengantisipasi ketidakpastian lingkungan, perusahaan Jepang menciptakan inovasi yang berkelanjutan. Mereka terus berobservasi keluar dan dijadikan menjadi perusahaan masa depan, mengantisipasi perubahan pasar, teknologi, kompetisi dan produknya. Jepang selalu menguatkan secara berkelanjutan suplier, kostumer, distributor, agensi pemerintah, dan setiap kompetitor untuk mengembangkan sayap mereka.

Pemain Kunci dalam Menciptakan Sebuah Inovasi

Dalam menciptakan pengetahuan baru, terdapat pemain kunci, yaitu :

• Pegawai Front line, pemain yang kesehariannya bersentuhan langsung dengan teknologi, produk dan pasar. Honda mengembangkan pegawainya dengan memberikan kebebasan dalam mengembangkan pengetahuannya. Pegawai ini sangat berhubungan dengan dunia praktek dan pekerjaan masing-masing, sehingga ketika pegawai mengembangkan idenya, mereka sering kesulitan untuk berkomunikasi informasi penting dengan lainnya. Pegawai tak jarang sering miss komunikasi dengan pegawai lain yang berbeda konteks dan berbeda bagian. Sehingga, terdapat kebingungan yang berkelanjutan untuk menghasilkan pengetahuan baru di sebuah organisasi.
• Manajer inti, adalah manajer yang secara langsung mempengaruhi kebingungan dalam menciptakan informasi. Manajer menyediakan konsep dan arahan berupa visi yang diidentifikasikan sebagai aktivitas. Contohnya ialah, Honda yang memulai dengan slogan “Lets samble”, Slogan mendeterminasi pegawai melalui slogan tersebut.
• Middle managers, jembatan antara visi ideal dari manajer inti dan realitas pemikiran dari front liner. Middle managers menjembatani “apa yang seharusnya dimindset manajer inti dan konsep produk. Contohnya dalam tim pengembangan produk, middle managers berada di tengah realitas dan visi perusahaan. Middle  managers bermain peranan dalam proses menciptakan pengetahuan. Mereka mensintesiskan pengetahuan tacit front liner dan manajer inti.

Dua Tipe Pengetahuan untuk Menciptakan Pengetahuan

Jepang dalam berbagi pengetahuan memecah pengetahuan menjadi 2 tipe pengetahuan, yaitu :

1. Pengetahuan Tacit, berbentuk know how , yang merujuk pada informasi internal, proses, pengalaman dan akumulasi pengetahuan yang didasari pada pikiran individu. Terdiri dari pengalaman pengetahuan, pengetahuan simultan (here and now), dan pengalaman analogi (praktek).

        Tacit dibagi menjadi dua dimensi, yaitu :

• Dimensi teknik, mencakup informal, keahlian dalam menangkap “know how”, mengembangkan sebuah keahlian setelah mendapat pengalaman.
• Dimensi pengetahuan, yaitu mengandung skema, mental model, kepercayaan, dan persepsi untuk dikembangkan. Dimensi pengetahuan merefleksikan gambaran atas realitas dan visi di masa mendatang.

2. Pengetahuan Eksplisit, yang merupakan pengetahuan yang tertulis, tersebar dalam bentuk individu, yang terdiri dari rasionalitas pengetahuan (pengetahuan), pengetahuan sekuential (disana dan lalu) dan pengetahuan digital (teori).

Tacit dan eksplicit adalah kunci dalam keberhasilan menciptakan pengetahuan. Eksplisit dapat dengan mudah diproses oleh sebuah komputer, ditransmisikan secara elektronik dan disimpan di database. Tacit sulit diproses, tacit dikomunikasikan dan dibagi pada organisasi, dibagi melalui kata-kata dan perilaku yang dapat dimengerti. Dalam mengubah tacit menjadi eksplisi membutuhkan waktu dan bisa kembali ke tacit lagi dalam pemrosesan.

Lantas bagaimana mereka sukses membagikan pengetahuan tacit dan eksplisit mereka? mereka membagikannya menjadi empat tahapan yaitu:

1. Sosialisasi : dari tacit ke tacit

• Sosialisasi merupakan knowledge transfer melalui proses berbagi pengalaman dan menciptakan pengetahuan yang membutuhkan mental model dan keterampilan teknik. Individu membagi pengetahuannya secara langsung. Pengetahuan dibagi melalui observasi, imitasi, dan praktek. Dalam dunia bisnis, pelatihan kerja merupakan salah satu metode untuk mentransfer pengetahuan dari tacit ke tacit. Kunci pengetahuan tacit ialah pengalaman. Ketika transfer dilakukan secara langsung maka setiap informasi akan ditransfer melalui emosi dan konteks. Contohnya ialah di perusahaan Honda, yang menggunakan “brainstorming camps” melalui pertemuan informasl untuk mendiskusikan pemecahan masalah dalam projek perkembangan produk. Pertemuan dilakukan diluar gedung dengan minumk bersama, berbagi pemikiran, dam “mandi bersama” saat musim panas. Diskusi tak hanya terbatas pada projek tim melainkan terbuka untuk setiap pegawai yang dikembangkan dalam projek. Contoh lainnya ialah Perusahaan Industri Elektrik Matsushita yang menyediakan training untuk pegawainya dalam berbagi teknik menggunakan  mesin.

2.Eksternalisasi : Tacit ke Eksplisit

• Eksternalisasi adalah knowledge transfer melalui proses mengartikulasikan pengetahuan ke dalam sebuah konsep. Dalam mengeksternalisasikannya menggunakan pola metamorfosa, analogi, konsep, hipotesis atau model. Pengetahuan seseorang ditulis dalam bentuk kebijakan perusahaan, visi dan misi, dan sebagainya. Sebelum tacit diekrternalisasikan, biasanya anggota melakukan observasi terlebih dahulu untuk disaring sebelum dicatat di dokumen. Contohnya ialah di perusahaan Honda yang pemimpinnya membuat slogan “man maximum, machine minimum”, konsep tersebut tidak datang begitu saja melainkan dari sebuah observasi dari pengalaman yang didapatkan untuk mencapai sebuah efisiensi dalam perusahaan dengan memaksimalkan pemikiran pegawai dan meminimalkan cost  dalam produksi.

3. Kombinasi : Eksplisit ke eksplisit

• Kombinasi adalah knowledge building melalui sebuah konsep berbagi dalam sebuah sistem pengetahuan. Individu menggabungkan dan mengembangkan pengetahuan melalui media seperti dokumen, pertemuan, jaringan komunikasi komputer. Rekonfigurasi informasi yang telah ada melalui penyortiran, penambahan, penggabungan, dan pengkategorisasikan pengetahuan eksplisit menjadi sebuah pengetahuan baru. Contohnya dalam perusahaan bisnis kombinasi sering dilakukan oleh middle managers untuk mengoperasionalisasikan visi, konsep bisnin, konsep produk. Ia bermain peran penting dalam mengkritik konsep baru melalui jaringan informasi dan pengetahuan.

4. Internalisasi : Eksplisit ke Tacit

• Internalisasi adalah knowledge creation melalui proses menerjemahkan pengetahuan eksplisit ke dalam pengetahuan tacit. Ini berhubungan dengan “learning by doing”, dari pengetahuan eksplisit seperti dokumen-dokumen menghasilkan pengetahuan baru. Ketika pengalaman melalui sosialisasi, eksternalisasi, dan kombinasi diinternalisasikan ke dalam bentuk pengetahuan tacit individu dengan berdasarkan model mental berbagi atau teknik know how, ini adalah aset yang berharga. Dokumen membantu individu menginternalisasikan apa yang mereka alami, dokument memfasilitasikan transfer pengetahuan secara tidak langsung. Contohnya seluruh pegawai Honda menginternalisasikan pengalaman mereka menggunakan know how dan leading projek dalam perusahaan. Tacit diakumulasikan ketika individu memerlukan sosialisasi anggota lainnya. Contoh lainnya ialah perusahaan Matsushita yang menginternalisasikan melalui learning by doing ketika mengurangi jam bekerja untuk pegawai menjadi 1800 jam per tahun. Perusahaan mempromosikan kebijakan tersebut ke setiap departemen melalui kebijakan jam kerja 150 jam per bulan. Kebijakan tersebut dilakukan dalam rangka menginternalisasikan kebijakan 1800 jam per tahun.

Mantap ya begitu sederhananya tetapi efektif apa yang dilakukan Jepang karena budaya Sharing Valuenya melalui berbagi pengetahuan. Semoga bermanfaat.

                                                                                                                                       Daftar Pustaka

 

Nonaka, I. and Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press. New York.

#Knowledge Creating

#Keberhasilan Perusahaan Jepang