Tinjauan Berorientasi Hasil dalam Meninjau Kinerja Karyawan di Perusahaan

Tinjauan kinerja berdasarkan perencanaan dan pencapaian hasil tertentu merupakan alternatif utama untuk metode ranking dan rating. Mereka didasarkan pada dua ide.

• Orang-orang yang memahami dengan jelas apa yang ingin mereka capai memiliki peluang lebih baik untuk mencapainya.
• Kemajuan atau peningkatan kinerja hanya dapat diukur atau dinilai dari segi kemajuan atau perbaikan yang orang coba lakukan.

Management by Objectives

Management by Objectives (MBO) adalah metode perencanaan dan peninjauan kinerja yang paling terkenal dan, dalam beberapa bentuk, mungkin merupakan pendekatan yang paling sering digunakan untuk perencanaan dan tinjauan kinerja. Memang, Anda mungkin bertanya apakah ada cara lain untuk mengelola, terutama jika Anda menerima definisi manajemen sebagai pencapaian hasil melalui orang. MBO telah menjadi fitur kehidupan organisasi sejak dipopulerkan pada 1950-an oleh Peter Drucker, John Humble dan lain-lain sebagai pengganti pendekatan birokrasi atau memegang pekerjaan tradisional untuk pekerjaan.

Dalam istilah sederhana, MBO adalah penetapan target atau pendekatan berorientasi hasil untuk manajemen kinerja. Ini mengakui bahwa karyawan berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki target, dan bahkan lebih baik ketika mereka telah berpartisipasi dalam menetapkan target tersebut.

Analisis pekerjaan digunakan untuk menghasilkan deskripsi pekerjaan yang menetapkan akuntabilitas utama atau area hasil utama dari pekerjaan: dengan kata lain, hasil yang diinginkan. Dengan cara ini, daftar tugas dan tugas tradisional, atau masukan, memberi jalan kepada pernyataan singkat tentang hasil yang diharapkan di setiap bidang pekerjaan. Pada gilirannya, ini diterjemahkan ke dalam target spesifik yang akan dicapai selama periode waktu tertentu.

Sementara pendekatan ini mudah diterapkan pada pekerjaan, katakanlah, produksi atau penjualan–di mana menentukan target dan mengukur kinerja dalam istilah yang dapat diukur relatif mudah–dapat lebih sulit dalam peran di mana kualitas lebih penting daripada kuantitas, atau di mana tujuan utamanya adalah untuk memberikan dukungan atau layanan kepada orang lain. Dalam kasus ini, tantangannya adalah untuk menentukan alasan sebenarnya keberadaan pekerjaan dan apa yang diharapkan dari pemegang pekerjaan.

Setelah area utama akuntabilitas untuk suatu posisi telah ditentukan dan dipahami, kunci keberhasilan MBO, atau metode tinjauan kinerja berorientasi hasil lainnya, terletak pada penetapan target atau tujuan. Target harus SMART–Specific, Measurable, Agreed, Realistic and Time-framed. Pada tahap selanjutnya, penting juga untuk memutuskan bagaimana target akan dicapai, dan diskusi tentang bagaimana mungkin diperlukan manajer dan karyawan untuk menetapkan target yang sebenarnya. Dengan demikian, MBO adalah cara yang berguna untuk memperjelas persyaratan pekerjaan dan berbagi harapan bersama antara manajer dan staf mereka. Kesepakatan tujuan kerja tertentu–atau perencanaan kinerja–merupakan titik awal yang logis untuk tinjauan kinerja berikutnya.

Merancang formulir untuk perencanaan dan peninjauan kinerja di bawah MBO ternyata tidak rumit. Semua formulir yang dibutuhkan adalah ruang bagi manajer dan karyawan untuk mencatat apa yang mereka setujui sebagai area utama pekerjaan, target yang mereka tetapkan untuk masing-masing area ini dan, untuk digunakan nanti, seberapa baik target terpenuhi. Sayangnya, banyak sistem organisasi menggunakan bentuk yang sangat kompleks, dan terkadang multiguna. Paling-paling, ini membingungkan para manajer dan karyawan yang harus menggunakannya; paling buruk, melengkapi formulir, daripada merencanakan atau meninjau kinerja, menjadi tujuan utama latihan.

MBO memiliki beberapa kelemahan sebagai metode perencanaan dan peninjauan kinerja.

• Ia memiliki psikologi penghargaan-hukuman yang implisit, terkadang cukup eksplisit.
• Mereka yang mencapai target yang disepakati kemungkinan besar akan diberi imbalan berupa kenaikan gaji atau promosi, sementara mereka yang tidak mencapai tujuan mereka dianggap gagal dan dapat dikenakan sanksi yang sesuai.
• Penetapan target untuk peningkatan kinerja sering kali berkonsentrasi pada beberapa tujuan utama, mengabaikan bidang pekerjaan yang hanya membutuhkan konsistensi dan kontinuitas. Selain itu, sangat sulit untuk menetapkan tujuan yang terukur untuk beberapa bidang pekerjaan utama, seperti bagian 'mengelola orang' dari pekerjaan setiap manajer.
• MBO sering berfokus pada jumlah tujuan yang ingin dicapai, atau 'kuantitas' kinerja atau hasil yang ingin dicapai; dalam beberapa situasi, tingkat kesulitan atau kualitas hasil mungkin lebih penting. Fokus pada angka ini menarik kritik terhadap MBO, misalnya, para pendukung manajemen kualitas total.

Sebagian karena alasan ini, organisasi yang mendasarkan perencanaan kinerja dan tinjauan tentang bagaimana hasil dicapai mengambil pandangan yang berbeda dalam menentukan hasil. Mereka mencari alternatif untuk ukuran numerik dan target terukur. Jelas, hasil dan harapan dapat diekspresikan dalam banyak cara, meskipun mereka harus selalu mampu diukur dalam beberapa cara. Bagaimana pengukuran itu akan dilakukan harus disepakati ketika rencana kinerja ditetapkan.

Keuntungan utama dari pendekatan berorientasi hasil adalah tidak sulit untuk menentukan apakah, atau sampai sejauh mana, target telah dicapai–asalkan telah dinyatakan dengan jelas dan data untuk mengukur hasil tersedia. Ada sedikit fokus untuk menilai sifat atau karakteristik karyawan dan lebih banyak kesempatan untuk diskusi objektif tentang bagaimana dan mengapa target tercapai atau tidak tercapai. Karyawan lebih mampu dan bersedia untuk berpartisipasi dalam diskusi semacam ini, dan cenderung tidak mengadopsi karakteristik sikap defensif karyawan yang dipanggil untuk mendengar, dan mungkin mengomentari, penilaian manajer terhadap mereka.

Tentu saja, sistem yang berorientasi pada hasil tidak terlalu berguna untuk membuat perbandingan antara orang-orang. Dalam pandangan saya, ini bukan kerugian besar dalam sistem manajemen kinerja. Yang seharusnya ingin kita bandingkan adalah kinerja karyawan yang sebenarnya dengan target kinerja yang disepakati orang tersebut dengan manajer. Individu yang berbeda memiliki prioritas pekerjaan yang berbeda, membawa keterampilan dan bakat yang berbeda untuk pekerjaan mereka, dan tunduk pada keadaan dan tekanan yang berbeda selama periode kinerja. Semua faktor ini membuat perbandingan kinerja individu agak berisiko. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan istilah yang luas, seperti secara konsisten melebihi persyaratan pekerjaan atau tidak memenuhi persyaratan pekerjaan, tetapi kita perlu menanyakan seberapa membantu penilaian tersebut dalam mengelola dan mengembangkan kinerja karyawan.

Ada bahaya lain dalam membuat perbandingan antara karyawan menggunakan penilaian berbasis hasil. Perencanaan kinerja biasanya berkonsentrasi pada bidang pekerjaan di mana perbaikan atau pengembangan diinginkan atau diperlukan, dan target kinerja ditetapkan untuk bidang tersebut. Akan sangat tidak biasa untuk menetapkan target di area di mana kinerja sudah memenuhi atau melebihi harapan. Selanjutnya, tinjauan kinerja akan fokus pada target yang telah ditetapkan, dan dapat melewati bidang pekerjaan lain yang tidak memiliki target khusus karena kinerjanya memuaskan.

Dan ada masalah lain dalam membandingkan karyawan. Seorang yang berkinerja tinggi mungkin menyetujui sejumlah kecil target yang sangat menantang dalam rencana kinerja, sementara seorang yang berkinerja rata-rata, atau orang yang baru dalam pekerjaan itu, dapat menyetujui sejumlah besar target yang kurang menantang. Pada akhir periode kinerja, yang berkinerja tinggi mungkin hanya mencapai sebagian dari target yang sangat sulit, sedangkan yang berkinerja lebih rendah dapat jauh melampaui tujuan mereka yang lebih sederhana. Pada sebagian besar sistem penilaian atau penilaian, perbandingan tidak akan mengenali keadaan yang berbeda ini dan penilaian keseluruhan dapat menghasilkan hasil yang tidak adil.

Demikian pula, dalam membuat penilaian kinerja secara keseluruhan, kita harus memastikan bahwa semua aspek kinerja diperhitungkan dan bukan hanya area di mana target untuk perbaikan atau pengembangan ditetapkan. Tidak semua pekerjaan mengharuskan orang melakukan lebih banyak atau lebih baik. Hampir setiap organisasi bergantung pada inti orang-orang yang diharapkan untuk mencapai dan mempertahankan tingkat atau standar kinerja tertentu. Mereka sama berharganya, dan pantas mendapatkan tinjauan kinerja yang adil, seperti karyawan yang terus-menerus perlu meningkatkan kinerja mereka.

Organisasi biasanya menggabungkan berbagai metode dan teknik dalam mengembangkan perencanaan kinerja dan sistem peninjauan. Sebagai contoh, sebuah sistem mungkin berguna untuk menggabungkan MBO, yang merupakan cara untuk menentukan apa yang diharapkan dilakukan oleh seorang karyawan, dengan penilaian perilaku yang berkaitan dengan bagaimana seorang karyawan melaksanakan persyaratan pekerjaan atau berperilaku di tempat kerja.

Mendefinisikan kriteria perilaku

Berikut adalah beberapa contoh karakteristik yang umum digunakan dan deskripsi perilaku yang mungkin digunakan dalam menilai sejauh mana seseorang memiliki apa yang Anda cari.

• Akuntabilitas. Efektivitas dalam melaksanakan tanggung jawab organisasi dan pekerjaan.
• Komunikasi. Kemampuan untuk berbicara, mendengarkan, dan menulis secara efektif dalam berbagai peran dan pengaturan pekerjaan.
• Ketegasan. Kesiapan untuk membuat keputusan dan penilaian serta mengambil tindakan.
• Inisiatif. Kemampuan untuk mempengaruhi daripada hanya menerima peristiwa, dan untuk bertindak secara independen atau tanpa instruksi khusus dalam kerangka kerja.
• Pertimbangan. Kemampuan untuk mencapai kesimpulan logis yang masuk akal setelah mempertimbangkan data yang tersedia dan kemungkinan tindakan. Membuat keputusan yang tidak bias dan rasional.
• Persuasif. Kemampuan untuk mengatur dan menyajikan ide atau fakta dengan cara yang mempengaruhi orang lain untuk berbagi sudut pandang yang diungkapkan.
• Perencanaan dan pengorganisasian. Kemampuan untuk mengidentifikasi dan menetapkan tindakan yang tepat yang dengannya target dapat dicapai oleh diri sendiri dan orang lain.
• Penyelesaian masalah. Kemampuan untuk mengidentifikasi, menganalisis, menghasilkan solusi yang mungkin dan memecahkan masalah praktis; dan juga untuk menerima solusi dan inovasi yang disarankan oleh orang lain.