Leadership Vs Boss

Kepemimpinan telah dikaitkan dengan kinerja individu dalam tim dan kinerja tim (Borman, 1990; Cohen, Chang, & Ledford, 1997; Kenny & Zaccaro, 1983). Pemimpin berbeda dari anggota tim lainnya karena mereka "lebih cenderung mengarahkan aktivitas anggota kelompok lain" (De Souza & Klein, 1995, hlm. 475). Kepemimpinan tim berbeda dari bentuk kepemimpinan diadik yang lebih tradisional dalam beberapa hal (Zenger, Musselwhite, Hurson, & Perin, 1994). 

Peran kepemimpinan dalam tim sebagian besar melibatkan memfasilitasi proses tim memulai atau merumuskan tujuan, mendorong interaksi antara semua anggota tim, menemukan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, mendorong beragam sudut pandang, bertindak sebagai pelatih, mengklarifikasi tanggapan anggota tim, dan mengorganisir pemikiran kelompok (Bass, 1949, 1961; Usoff & Nixon, 1998; Zenger et al 1994).

SIMON TAGGAR ET AL. 901 Pemimpin yang muncul mungkin sama pentingnya untuk memfasilitasi penyelesaian tugas tim seperti halnya pemimpin yang ditunjuk (Stogdill, 1974). Cara di mana seorang pemimpin berkuasa-baik ditunjuk secara formal atau muncul-mungkin "tidak penting dibandingkan dengan perilaku pemimpin" (Firestone, Lichtman, & Colamonosca, 1975, hal. 347). Schneider dan Goktepe (1983) mendefinisikan pemimpin yang muncul sebagai anggota kelompok yang memberikan pengaruh signifikan atas anggota kelompok lainnya meskipun tidak ada otoritas formal yang diberikan kepada mereka. 

Dalam studi ini, tidak ada anggota tim yang diberi wewenang formal, oleh karena itu, ketika anggota tim mengaitkan kepemimpinan dengan perilaku salah satu rekan mereka, kami menganggap ini sebagai kepemimpinan yang muncul. Kelayakan perilaku kepemimpinan tertentu mungkin tergantung pada situasinya. 

Misalnya, Kerr, Schriesheim, Murphy, dan Stogdill(l974) dalam tinjauan dan sintesis literatur mereka, menyimpulkan bahwa ketika tim mengalami rasa urgensi untuk menghasilkan output, struktur awal tidak hanya terkait dengan kinerja tim yang unggul tetapi juga dianggap oleh orang lain sebagai yang paling tepat. 

Artinya, ketika sebuah tim bekerja di bawah batasan waktu, perilaku peran pemimpin yang tepat akan terutama berusaha untuk mengatur pekerjaan, hubungan kerja, dan tujuan daripada mengembangkan kepercayaan, menghormati orang lain, dan menghargai perasaan orang lain.

Zaccaro dkk. (1991) menemukan bahwa pemimpin tim yang muncul (individu yang dinilai tertinggi pada persepsi kepemimpinan oleh rekan-rekan mereka) lebih mahir daripada anggota tim lainnya dalam memahami persyaratan tim dan memilih perilaku yang sesuai dengan tuntutan ini. Seers, Petty, dan Cashman, (1995) berpendapat bahwa karena sifat self-managing dari tim kerja otonom, tim tersebut "mengalami interaksi pembuatan peran yang lebih terarah" (hal. 21). 

Menerapkan proses pengembangan peran (Hollenbeck, Lepine, & Ilgen, 1996; Seers, 1989) untuk peran pemimpin, seseorang mengantisipasi bahwa kepemimpinan muncul ketika rekan mengirimkan harapan untuk perilaku kepemimpinan kepada sesama anggota tim yang, jika dia bersedia dan mampu, memperkuat harapan tersebut dengan menunjukkan perilaku kepemimpinan yang efektif. Oleh karena itu, pertukaran antar anggota tim dapat mengambil struktur bukan dari posisi pekerjaan formal tetapi dari peran yang dinegosiasikan atau hubungan antara anggota tim (Seers, 1989). 

Proses ini mengasumsikan agregasi persepsi pertukaran episode peran di seluruh anggota tim, yang mengarah ke konsensus peran umum dalam tim (Seers et al., 1995). Peran yang diambil oleh seorang individu tergantung pada kemampuan dan minatnya, kebutuhan anggota kelompok lain, dan tugas tim yang harus diselesaikan (Seers, 1989). Proses pengembangan menunjukkan bahwa beberapa individu memiliki karakteristik dan menunjukkan perilaku yang umumnya dirasakan oleh anggota tim lain sebagai indikasi kepemimpinan. Situasi yang berbeda dapat mengakibatkan proses pertukaran anggota tim yang berbeda.

Kepemimpinan. Dalam Minggu 13, kepemimpinan secara keseluruhan dinilai oleh dua item: (a) mencontohkan kepemimpinan yang kuat dan (b) mengasumsikan kepemimpinan. Setiap anggota tim menilai setiap anggota tim lainnya pada dua item kepemimpinan ini. Tanggapan dibuat pada skala Likert 5 poin, mulai dari hampir tidak pernah (1) hingga hampir selalu (5). 

Korelasi antara dua item adalah 0,79 (p <0,001; N = 480, koefisien (Y = 0,72), oleh karena itu ukuran kepemimpinan global adalah rata-rata penilaian sejawat pada dua item di atas Konvergensi dalam peringkat yang diberikan oleh rekan-rekan diperkirakan oleh statistik kesepakatan antar, rwg, (James, Demaree, & Wolf, 1984) Meskipun interpretasi statistik ini sebagai indikator keandalan tidak sepenuhnya sesuai dengan prinsip-prinsip pengukuran standar (Schmidt & Hunter, 1989). ), memberikan indeks konsensus yang berguna di antara penilai (James, 1982; James, Demaree, & Wolf, 1993).Nilai 0,70 atau lebih baik dianggap sebagai indikator persetujuan yang baik (George & Bettenhausen, 1990).Nilai rata-rata dari rwg adalah 0,72 untuk ukuran global kepemimpinan anggota tim. Ini menunjukkan konsensus di antara penilai, yaitu, sebagian besar varians kepemimpinan disebabkan oleh aspek penilaian. 

Validasi ukuran kepemimpinan. Sebagai bukti validitas konstruk, kami ukuran kepemimpinan global terkait dengan perilaku anggota tim tertentu. Pertama, teknik insiden kritis (Latham & Wexley, 1994) digunakan untuk mengumpulkan contoh spesifik @)perilaku anggota tim yang efektif. Ini dilakukan di Minggu 8. Pembuatan skala pengamatan perilaku (BOS) dari lebih dari 1.300 contoh perilaku anggota tim yang efektif melibatkan langkah-langkah yang diuraikan secara rinci oleh Latham dan Wexley. BOS akhir berisi 14 dimensi dan total 46 item perilaku dimana 16 di antaranya adalah perilaku anggota tim yang tidak efektif. Setiap anggota tim mengevaluasi masing-masing rekan-rekannya menggunakan BOS di Minggu 13 penelitian.

 LISREL 8 Confirmatory Factor Analysis dengan analisis kemungkinan maksimum (Joreskog '& Sorbom, 1993) dari dimensi BOS mengungkapkan kesesuaian data yang cukup dengan model yang dikembangkan oleh juri (indeks kecocokan komparatif = 0,98, kesalahan akar rata-rata kuadrat dari pendekatan = .06, kecocokan = .97, dan indeks kecocokan bernorma = .96; Bagozzi & Yi, 1988; Bentler, 1990; Bentler & Bonnet, 1980; Joreskog & Sorbom, 1993). Frekuensi setiap anggota kelompok terlibat dalam setiap tindakan yang dijelaskan pada BOS dibuat dalam skala Likert, mulai dari hampir tidak pernah (1) hingga hampir selalu (5). Evaluasi rekan terjadi pada Minggu 13 penelitian. Tabel 1 mengungkapkan bahwa ukuran kepemimpinan global kami berkorelasi 0,73 dengan dimensi "sintesis ide tim", 0,63 dengan dimensi

Sebuah studi longitudinal dilakukan yang menilai peserta sebelum pengalaman pendidikan kepemimpinan, langsung setelah pengalaman, dan enam bulan setelahnya pengalaman (Thoms & Blasko, 1998). Dari 752 peserta, 480 siswa menyelesaikan survei pra dan pasca dan 272 menyelesaikan pra, pasca, dan mengikuti survei. Survei memberikan informasi tentang demografi peserta dan enam konsep kepemimpinan tambahan: 1) kemampuan visioning kognitif, 2) perilaku visioning, 3) optimisme, 4) kepemimpinan transformasional, 5) motivasi inspirasional, dan 6) hasil kepemimpinan. Ini membutuhkan administrasi instrumen berikut: 1) Kuesioner Gaya Atribusi (Peterson, Semmel, von Baeyer, Abrahmson, Metalksky & Selligman; 1982); 2) Kepemimpinan Multi-faktor Kuesioner (Bass & Avolio, 1997); 3) subskala Visi Bersama yang Menginspirasi dari Inventarisasi Praktik Kepemimpinan (Kouses & Posner, 1987); dan 4) Penglihatan Skala Kemampuan (Thoms, 1994). Selain itu, siswa memberikan nama referensi - orang-orang yang mereka berinteraksi dalam berbagai peran mereka di kampus. Referensi ini juga disurvei setelah 6 bulan untuk menentukan pengamatan mereka terhadap siswa perilaku kepemimpinan. 

Studi Hasil Jangka Panjang. Untuk menilai perbedaan dan perbedaan yang sudah ada sebelumnya hasil peserta dalam proyek penerima hibah, analisis dampak jangka panjang adalah dilakukan dengan menggunakan data dari 10 dari 3 lembaga penerima hibah (Astin & Cress, 1998). Penelitian ini terkait dengan University of California - Penelitian Pendidikan Tinggi Institut (HERI) terus bekerja untuk menilai sikap, nilai, dan keyakinan dari mahasiswa baru yang masuk di seluruh negeri. Studi ini dirancang untuk mengevaluasi apakah pendidikan dan pelatihan kepemimpinan memiliki efek langsung pada pribadi mahasiswa dan pengembangan pendidikan.

Mahasiswa di sepuluh institusi ini, dinilai pertama kali saat masuk perguruan tinggi sebagai mahasiswa baru pada tahun 1994, ditindaklanjuti pada tahun ajaran 1997-1998 dengan survei yang dirancang oleh HERI. Survei ini menilai hasil pembangunan. Selain itu, tambahan kuesioner yang dirancang khusus untuk penelitian ini diberikan kepada yang sama peserta. Data untuk analisis ini diperoleh dari 875 siswa. HERI menggunakan analisis deskriptif dan multivariat untuk menilai apakah partisipasi dalam kegiatan dan kursus kepemimpinan berdampak pada hasil pengembangan kepemimpinan.

Empat belas ukuran individu yang terkait dengan kepemimpinan diperiksa (mis diri, kemampuan untuk menetapkan tujuan, rasa etika pribadi, kemauan untuk mengambil risiko). Di Selain itu, langkah-langkah komposit spesifik dieksplorasi termasuk pribadi dan sosial nilai-nilai, keterampilan kepemimpinan, pemahaman dan komitmen kepemimpinan, kewarganegaraan tanggung jawab, kesadaran multikultural, dan orientasi masyarakat. Langkah langkah gabungan ini diturunkan melalui analisis faktor.

Siswa yang bersekolah di sekolah yang menerima dana dari Yayasan Kellogg untuk kepemimpinan pelatihan dibandingkan dengan siswa di satu set lembaga sebanding yang tidak menerima dana. Analisis ini dirancang untuk menguji apakah memiliki kepemimpinan program di kampus dapat mempengaruhi semua mahasiswa, baik peserta maupun non-peserta.

Hasil/Temuan

Delapan strategi pengumpulan data yang dijelaskan di atas menghasilkan banyak informasi tentang proses, hasil, dan dampak program pengembangan kepemimpinan. Itu hasil kunci digabungkan untuk membentuk aspek-aspek berikut yang mengungkapkan hal-hal positif: dampak dari kegiatan pengembangan kepemimpinan. Proses. Deskripsi rinci program teladan dan model logika masing-masing program yang dinilai selama penelitian ini disediakan dalam manuskrip lain yang berasal dari dari pekerjaan ini (Zimmerman-Oster & Burkhardt, 1999). Namun, ringkasan informasi di semua program disajikan untuk memberikan wawasan tentang kesamaan
praktik dan dampaknya yang dirasakan pada siswa, institusi, dan masyarakat.

Karakteristik Program. Penerima hibah menyediakan berbagai kegiatan sebagai jalan untuk pengembangan kepemimpinan (lihat Tabel 1). Sebagian besar program menggunakan banyak metode dengan seminar dan lokakarya sebagai sarana utama kegiatan kepemimpinan (94%). Lainnya metode yang sering dikutip termasuk mentor (90%), pembicara tamu (82%) dan kesempatan pengabdian masyarakat (77%). Keterlibatan peserta dalam menjalankan proyek adalah praktik umum lainnya.

Siswa menjabat sebagai direktur dan rekan direktur di 77% proyek yang didanai, 74% digunakan panel penasihat mahasiswa, 72% menggunakan lulusan mahasiswa sebagai mentor, dan 71% memasukkan produk peserta ke dalam program mereka (lihat tabel satu).

Hasil yang Dirasakan. Survei informasi penerima hibah menilai sejauh mana berbagai hasil, yang disebabkan oleh proyek kepemimpinan, telah terjadi. Meskipun beberapa program tidak memberikan bukti penelitian empiris untuk pernyataan mereka hasil, banyak memberikan hasil kesaksian, survei, studi kasus dan pribadi pengamatan. Data laporan diri ini menawarkan wawasan tentang sejauh mana proyek percaya mereka memiliki dampak. Informasi yang dikumpulkan hingga saat ini mendukung nilai dari program pengembangan kepemimpinan, dan menentukan arah untuk dokumentasi masa depan dan evaluasi. Bukti ini disajikan dan diringkas oleh dermawan dari hasil.

Hasil Individu. Dalam sebagian besar kasus, data yang dilaporkan mendukung positif hasil individu. Sebagian besar program mencantumkan banyak hasil yang menguntungkan bagi mereka peserta (Lihat Tabel Dua). Sembilan puluh tiga persen dari proyek menegaskan peserta memperoleh peningkatan rasa kesadaran sosial/kewarganegaraan/politik. 

Lainnya hasil yang dilaporkan oleh setidaknya setengah dari program termasuk: meningkat komitmen terhadap pelayanan dan kesukarelaan (86%), peningkatan keterampilan komunikasi (85%), rasa tanggung jawab pribadi dan sosial yang lebih tinggi (79%), peningkatan rasa tanggung jawab kemanjuran sosial/kewarganegaraan/politik (79%), peningkatan harga diri (74l0), perbaikan masalah kemampuan memecahkan (73%), peningkatan aktivitas Sosial/Kewarganegaraan/Politik (70%), peningkatan rasa bersemangat untuk bertindak (67%), keinginan yang meningkat untuk perubahan (62%), dan peningkatan kemampuan penglihatan (57%), peningkatan kemampuan untuk fokus pada masalah (54%), peningkatan keterampilan resolusi konflik (54%), peningkatan kemungkinan berbagi kekuasaan (52%), dan peningkatan interaksi dengan fakultas (50%) (lihat tabel dua).