Carlos Ghosn: Eksekutif Hebat Jadi Buron Interpol (1)

 Tentang Carlos Ghosn selalu menarik. Mantan 'bos besar' aliansi Renault-Nissan-Mitsubish ini pernah dielu-elukan sebagai pahlawan di Jepang. Bak selebritas. Dimintai tanda tangannya di mana-mana. Pake dibuatkan komik segala. Seperti superhero. Karena ia memang  seorang "hero". Di mata warga Jepang.

Namun tahun 2018 ia dicokok otoritas Jepang. Ditahan begitu ia turun dari jet pribadinya. Di bawa ke penjara super maximun security. Dituduh menipu jumlah gajinya untuk menghindari pajak. Juga dituduh menilep uang perusahaan untuk kepentingan pribadi. Tak disangka, di bawah pengawasan super ketat itu, ia bisa meloloskan diri ke ke Beirut Lebanon, negara nenek-moyangnya. Mantan anggota SEAL, ayah dan anak, pasukan super elit AS,  dituduh terlibat dalam drama pelarian Carlos ini. Drama perseteruannya dengan otoritas Jepang belum selesai!

***  

Akhir tahun 1999 Nissan nyaris bangkrut. Utangnya mencapai Rp 200 triliun. Masuklah Renault yang menyuntikkan dana sebesar 5,4 miliar dollar. Ditukar saham 36% dan ngotot minta opsi memilih CEO.

Renault menunjuk Carlos Ghosn, eksekutif lapis kedua di Renault yang namanya baru saja berkibar karena sukses melakukan program penghematan biaya di perusahaan tersebut.

Tentu tidak lazim perusahaan Jepang dipimpin seorang gaijin. Orang asing. Sangat tabu di sana. Maka, Nissan ngotot menolak. Sebaliknya Renault bersikeras.

Tetapi bagaimana pun perusahaan yang sedang sekarat, lemah daya tawarnya. Nissan sudah tujuh tahun berturut-turut merugi terus. Dari 43 model mobil yang dipasarkan, hanya 4 model yang laku dijual.

Renault menang. Goshn akhirnya menjadi  chairman Nissan.

Tetapi banyak pihak sangsi dengan kemampuan Renault. Sebagai dewa penolong Renault pernah  merger dengan Volvo pada tahun 1990. Tetapi mereka gagal. Apalagi saat penjajagan kerjasama dengan Nissan justru harga saham Renault jatuh. Ini menunjukkan ketidakpercayaan masyarakat kepada mereka.  

Sense of Urgency

Tetapi Goshn ini eksekutif kelas atas. Begitu masuk, ia tahu apa yang mesti dikerjakan. Intinya, ia ingin membawa perusahaan keluar dari perangkap status quo, menemukan masalah utamanya, dan menyusun strategi penyembuhan.

Ia membangun sense of urgency.

Lekas saja Goshn mengajukan satu persyaratan. Ia yang membentuk "starting eleven". Tim inti. Dan punya kuasa penuh atasnya. Goshn ingin tim inti bekerja merumuskan semua rencana pemulihan. Dan memastikan dieksekusi.

"Untuk melakukan perubahan tidak perlu terlalu banyak orang. Yang penting adalah mendapatkan katalis yang tepat waktu,  dan tempat yang tepat," ujarnya.

Ia memilih ahli yang cakap di bidangnya, bersikap terbuka,dapat membimbing dan bisa bekerja sebagai tim.  Salah satunya Greg Kelly. Goshn membuat Nissan Revival Plan (NRP)dengan strategi revitalisasi produk dan efisiensi habis-habisan. Termasuk menutup pabrik yang tidak produktif. Dan memangkas  jumlah pemasok serta dealers di Jepang.

Goshn menyebut lima hal yang membuat Nissan nyaris bangkrut yakni; pertama, tidak adanya target profit yang jelas. Kedua, tidak cukupnya perhatian ke konsumen, ketiga, kurangnya kegiatan lintas fungsi dalam organisasi. Keempat kurangnya sense of urgency dan kelima, tidak adanya visi dan strategi yang jelas.

Ia mengambil langkah-langkah penyelamatan dengan menekan biaya pembelian sebesar 20% dan mengurangi pemasok hingga tersisa separuhnya saja.  Ia juga memangkas 10% dari jumlah dealer yang ada dan menutup pabrik yang tidak efesien. Ia berani merumahkan 21 ribu karyawan dalam kurun waktu  3 tahun.

Pada saat yang sama Goshn juga mengurangi dewan direksi dari 37 orang menjadi 10 orang saja. Ia menghapus sistem pemberian bonus kepada karyawan dengan sistem senioritas. Lebih gila lagi, ia menawarkan saham kepada para karyawannya.

Untuk pertama kalinya juga dalam rapat direksi dipergunakan bahsa Inggris.Selama ini, rapat selalu dalam bahasa Jepang. 

Pesan Gosh sangat jelas, "Anggota direksi yang dimuliakan, kita sudah 10 tahun mengalami kemunduran. Di organisasi ada tempat untuk setiap orang yang ingin menyumbang pada peninggakatan Nissan, berapapun umurnya, jenis kelaminnya serta kebangsaannya."

Goshn juga mengedepankan transparansi. Maka dalam RUPS ia mengundang wartawan ikut dalam rapat, kebiasaan yang tidak mungkin terjadi dalam perusahaan Jepang.

Ini alasanya; "Sejak awal sebaiknya kita mengumumkan apa yang akan kita lakukan untuk meyakinkan persepsi masyarakat Jepang," ia berkata.

Goshn memang ingin selalu berterus-terang dalam segala hal. 

"Kalau orang tidak mengerti mengapa perlu berubah, ke mana arah perubahan, apa tujuannya, maka Anda akan mengalami kesulitan. Kebingungan adalah tanda awal dari kegagalan. Adalah tugas pimpinan untuk menyediakan sinar agar organisasi selalu dalam keadaan terang."

***

Selain perubahan budaya kerja, Goshn sendiri meminta komitmen habis-habisan dari seluruh karyawan. Ia sendiri dijuluki "Mr. Seven-Eleven"  karena bekerja 7 hari seminggu, 11 jam setiap hari.

Tentu saja banyak yang skeptis dengan NRP yang dicanangkan Goshn,termasuk para eksekutif Nissan sendiri. Bahkan dua minggu sejak kehadirannya saham Nissan jatuh 5%. Akhir tahun 1999 malah jatuh lebih terpuruk lagi menjadi 40%. Jika  mula-mula dijual 700 Yen menjadi 400 Yen saja.

Pertengahan Mei 2000 Nissan mengumumkan rencana diluncurkannya 22 model terbaru untuk tiga tahun mendatang. Tetapi seminggu kemudian Nissan masih mengalami kerugian dalam jumlah yang lebih besar.

Namun tanda-tanda kebangkitan sudah mulai tampak.  Pengurangan karyawan  sebanyak sembilan ribu orang sudah dilakukan. Pemasok sudah dipangkas 10%. Dan bulan Oktober 2000, Ghosn mengumumkan hasil terbaik yang diraih Nissan dalam 10 tahun terkahir yakni keuntungan sebesar 1,5 miliar dollar.

Kepada wartawan Goshn mengatakan, "Para eksekutif pendahulu saya sangat disibukkan dengan masalah bertahan hidup sehingga tidak sempat berpikir untuk jangka yang lebih panjang," ujarnya.

Sebagai orang luar Goshn bisa lebih bebas melakukan perubahan drastis. "Untuk melakukan perubahan drastis, sukar dilakukan oleh orang dalam, sebab Anda sudah terlalu lama di perusahaan tersebut. Perubahan ini sebaiknya dilakukan oleh orang luar yang mempunyai kredibilitas tinggi," kata dia.

Sepanjang tahun 2000 penjualan Nissan telah naik 2%.

"Kita sekarang sudah pindah dari emergency ke ruang recovery," kata Ghosn.

Bulan Juli 2001 ia mencanangkan akan menjual satu juta mobil lebih banyak di tahun 2005.

Spirit Underdog

Tetapi semua keberhasilannya menganggkat kembali Nissan dari keterpurukan justru membuatnya khawatir.

 "Saya khawatir kalau terjadi kemapanan di Nissan. Dan sikap ini akan datang dengan sangat cepat. Saya tidak bicara tentang orang yang pada dasarnya memang mapan, tetapi tanpa menyadarinya telah bersikap mapan. Untungnya kami masih dalam spirit "underdog" dan spirit ini akan saya pertahankan selama mungkin.  Disiplin dan produktivitas bisa diselesaikan oleh suatu sistem yang baik. Tetapi bila persepsi seseorang tentang suatu situasi berubah, maka tidak ada suatu sistem pun yang dapat mengatasinya," ujar Goshn.

Tahun 2001 Ghosn terpilih sebagai CEO terbaik di dunia, setingkat lebih tinggi dari Bill Gates. Nissan mendapat banyak penghargaan. Harga sahamnya pun naik 70%,  dari 400 Yen diawal tahun 2000 menjadi 695 Yen pada akhir Desember 2001.

Para teman direkturnya berkomentar, "Prestasi terbesar Ghosn adalah kemampuannya mengubah mindset orang lain."

Yang lain mengatakan, "Eksekutf Jepang tidak ada yang dapat melakukan ini. Mereka terlalu banyak bertenggang rasa sehingga tidak melakukan perubahan drastis. Ghosn jelas bukan orang Jepang, tetapi ia juga bukan orang Brazil  atau Prancis. Ia seorang pemimpin. Kalau kepribadiannya mencirikan suatu bangsa maka ia tidak akan berhasil," ujar mereka. 

Cara kerja Goshn mudah dibaca: Bikin rencana, kerjakan, dan awasi pelaksanaannya dengan kepemimpinan yang kuat. Hanya itu! (Lex/Sumber)