Menuju Inovasi Model Bisnis Berkelanjutan ( Step-2)

Inovasi : Perluas Kanvas Bisnis

Pandangan penulis, bagaimana Anda dapat menghidupkan siklus ini di perusahaan Anda? Langkah selanjutnya adalah mengembangkan pemahaman yang kaya tentang ekosistem pemangku kepentingan yang lebih luas di mana perusahaan beroperasi dan tentang masalah dan tren lingkungan dan sosial yang mungkin memengaruhi ekosistem ini. Sebagai bagian dari diagnosis ini, Anda menjelajahi dampak potensial dari dinamika ekosistem dan masalah pada model bisnis Anda. Ini akan memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi berbagai kerentanan dan peluang bisnis yang terkait dengan masalah lingkungan dan sosial. Beberapa di antaranya adalah titik awal yang baik untuk fokus pada model bisnis berkelanjutan MBS-I.

Lebih khusus lagi, kami merekomendasikan yang berikut ini:

1. Perluas kanvas bisnis dengan memetakan ekosistem pemangku kepentingan yang lebih luas dan isu-isu sosial di mana bisnis beroperasi.

Tanyakan pada diri Anda: Siapa pemangku kepentingan utama dalam sistem? Apa saja isu dan tren lingkungan dan sosial yang material? Bagaimana pemangku kepentingan dan masalah lingkungan dan sosial secara langsung atau tidak langsung berdampak pada semua bagian model bisnis yang berbeda?

2. Uji stres model bisnis (saat ini atau potensial) dalam peta yang lebih luas ini.

Bagaimana dinamika pemangku kepentingan dan masalah lingkungan dan sosial membatasi atau menahan model bisnis Anda? Di mana batasan dalam sistem menciptakan kerentanan untuk model bisnis?

3. Ekstrapolasi tren dan bangun skenario materialitas.

Lihatlah tren lingkungan dan sosial saat ini dan pikirkan tentang bagaimana mereka dapat berkembang dari waktu ke waktu. Selain itu, buat skenario untuk membayangkan versi masa depan yang benar-benar berbeda dan lebih ekstrem (berlawanan dengan tren proyeksi linier) untuk memperluas pemikiran Anda. Lalu, di bawah skenario ini, tanyakan pada diri Anda: Bagaimana masalah lingkungan dan sosial dapat berubah seiring waktu? Bagaimana persepsi dan sikap pemangku kepentingan terhadap isu-isu tersebut dapat berubah? Apa efeknya pada peta sistem dan model bisnis?

4. Jelajahi peningkatan bisnis.

Bayangkan model bisnis pada berbagai skala aktivitas. Misalkan bisnis Anda tumbuh tiga atau lima kali lipat selama beberapa tahun ke depan. Di mana titik puncak atau peluang muncul? Apa yang terjadi pada eksternalitas yang diciptakan bisnis? Bagaimana risiko dan peluang berubah?

5. Identifikasi ruang peluang inovasi atau "titik intervensi strategis" (SIP).

Ini adalah poin di mana tindakan atau inovasi yang ditargetkan dapat mengubah dinamika pemangku kepentingan, berdampak positif terhadap masalah lingkungan atau masyarakat, mengurangi kerentanan model bisnis, atau bahkan menciptakan peluang nilai bisnis baru.

Cari kesulitan, celah, dan risiko yang muncul dari analisis. Misalnya, lini bisnis perusahaan Anda mungkin berkontribusi terhadap masalah lingkungan atau sosial dan berdampak pada pertumbuhan bisnis saat ini. Selain itu, jangan hanya mengandalkan pemikiran Anda sendiri. Menumbuhkan orang luar yang dapat memberikan perspektif pelengkap dan pemikiran.

Sebagai contoh Christine Rodwell, mantan wakil presiden kota pengembangan bisnis di Veolia, menjelaskan bahwa "untuk menjalankan pembicaraan tentang keberlanjutan, perusahaan perlu mendengarkan pemangku kepentingan eksternal mereka. Mereka harus membentuk komite teman-teman kritis (di seluruh sektor publik, sosial, dan akademik) yang akan menantang mereka dan menyarankan mereka untuk mengembangkan solusi bisnis yang menciptakan manfaat lingkungan dan sosial yang berarti."

Untuk memahami seperti apa memperluas kanvas bisnis dalam praktiknya, pertimbangkan contoh hipotetis dari perusahaan manufaktur barang kemasan konsumen (CPG) yang terlibat dalam dilema dunia nyata: efek racun dari kemasan plastik pada habitat alami, khususnya di lautan dunia. Sekitar 18 miliar pon sampah plastik memasuki lautan dunia setiap tahun. Ini setara dengan lima kantong belanjaan sampah di setiap kaki garis pantai. Polusi plastik menyebabkan kerusakan luas pada kehidupan di darat dan di laut, termasuk kontaminasi racun, penyempitan, penyumbatan saluran pencernaan, dan masalah reproduksi terkait endokrin bagi manusia dan juga hewan. Kekhawatiran tentang masalah ini mencapai titik kritis pada pertengahan 2010-an, karena hasil riset mengkonfirmasi kerusakannya.

Seperti yang diketahui oleh para pemimpin industri di bidang ini dengan sangat baik, kompleksitas pengumpulan, pembersihan, pemilahan, daur ulang, dan penggunaan kembali plastik telah membuat masalah ini menjadi mahal dan sulit untuk diatasi. Perusahaan yang melangkah maju dengan solusi yang efektif dan layak secara finansial tidak hanya akan mendapatkan itikad baik yang sangat besar tetapi juga kemungkinan akan membangun bisnis dengan pertumbuhan tinggi.

Tapi di mana Anda mulai? Dan di mana Anda memfokuskan upaya dan investasi inovasi untuk mengatasi masalah lingkungan yang begitu kompleks dan beragam? Mencerminkan pendekatan siklus SBM-I, Tampilan 2 menunjukkan seperti apa peta sistem yang berpusat pada pemangku kepentingan untuk masalah plastik dari sudut pandang perusahaan CPG. Peta ini menggunakan prinsip dinamika sistem dasar untuk menangkap hubungan timbal balik yang paling signifikan antara perusahaan CPG, masalah lingkungan yang dipertaruhkan, dan pemangku kepentingan utama (konsumen, pembuat kebijakan, masyarakat sipil, pengumpul dan pendaur ulang sampah, serta produsen plastik). Panah menunjukkan pola sebab dan akibat. Misalnya, ketika urbanisasi meningkat, biaya penimbunan juga meningkat.

Kekuatan diagram ini (versus penggambaran linier yang lebih tradisional) sebagian berasal dari kemampuannya untuk mengungkapkan di mana penundaan, efek pantulan, atau titik kritis mungkin aktif dalam sistem. Misalnya, simpul berlabel "kesadaran lingkungan dan daur ulang" akan memengaruhi perubahan pada beberapa kebiasaan konsumen---namun hanya setelah penundaan. Kesadaran seperti itu tidak dapat dilihat sebagai solusi perbaikan cepat, tetapi seiring waktu akan membantu mengubah dinamika seluruh sistem.

Kotak-kotak di pameran mewakili ruang peluang atau titik intervensi strategis (SIP) yang terlihat selama langkah ini. Dalam contoh ini, beberapa SIP untuk perusahaan CPG kami adalah sebagai berikut: beralih ke format kemasan baru; menyiapkan inisiatif pengumpulan plastik; melobi untuk program pemerintah seperti sistem pengembalian deposit; bergabung dengan koalisi prakompetitif yang berinvestasi dalam infrastruktur daur ulang dan teknologi daur ulang baru; dan mendidik dan mendorong konsumen untuk mengkonsumsi dan membuang kemasan dengan cara yang lebih berkelanjutan.