Silent Killer : Alignment

[/caption]

 

Saat bekerja di perusahaan lain lebih dari 20 tahun, saya memiliki cita-cita bila suatu saat nanti saya punya perusahaan sendiri, saya ingin membuat suasana kerja yang menyenangkan. Hubungan antar staf dijalin dengan penuh kekeluargaan, komunikasi lebih banyak dalam bentuk informal, waktu bekerja dibuat se “flexy time” mungkin, semua orang bisa bekerja secara “mobile & remote”.

Tiba saatnya saya benar-benar membuka usaha sendiri, maka sayapun mewujudkan impian lama saya. Kami bertemu secara lengkap hanya di hari Senin, selebihnya hanya staf admin saja yang paling sering bekerja di kantor kami, sementara tim yang berhubungan langsung dengan klien memiliki “flexy time, mobile, & remote work” yang lebih leluasa. Kami siapkan sistem untuk membantu kelancaran bekerja. Setelah meeting di hari Senin, kami lunch bareng dan ngobrol di satu meja besar di boardroom dalam suasana warung kopi banget. Mau minum ngopi tinggal bikin sendiri di pantry, kalau lapar lagi, tinggal call Pizza Hut Delivery atau suruh office boy belanja.

Namun, belajar dari pengalaman sebelumnya, saya menyadari penuh bahwa kita tidak bisa larut dalam nikmatnya suasana warung kopi di kantor. Tidak akan ada maknanya hubungan baik antar anggota tim bila tidak melakukan penyelarasan (alignment) secara disiplin terhadap prioritas perusahaan yang telah disepakati bersama. 

Memastikan semua anggota tim bergerak selaras dengan strategi, misi, dan nilai-nilai perusahaan adalah “menu utama (main course)” yang wajib dilaksanakan walaupun bukan berarti setiap hari kita harus berteriak ke telinga mereka. Membuat semua anggota tim sadar penuh bahwa alignment merupakan syarat untuk mencapai high performance.

Organisasi telah banyak berinvestasi baik dalam sisi waktu maupun finansial demi bergerak ke arah yang benar. Oleh karena itu, sebagai pemimpin, kita perlu memastikan agar semua anggota tim bergerak mendayung perahu besar bernama organisasi secara sinkron, ke arah yang sama, dengan kekuatan penuh, untuk mencapai tujuan bersama.

Tidak ada penyelarasan dapat menjadi pembunuh tersembunyi (silent killer) terhadap engagement yang sering kali dipandang sebelah mata karena :

1. Definisi tentang engagement yang terlalu berat memberikan perhatian pada “satisfaction”, bahkan sering tidak memperhatikan sisi penting lainnya yaitu “contribution” yang diwujudkan dalam bentuk kinerja (performance).

2. Banyak pemimpin berasumsi bahwa alignment sudah otomatis muncul karena mereka merasa bahwa di level pemimpin seharusnya sudah paham tentang strategi dan cara meningkatkan kinerja. Sungguh sangat berbahaya asumsi ini, para pemimpin menganggap bahwa alignment merupakan sesuatu yang mudah dan otomatis akan terjadi. Padahal kontribusi maksimum dari karyawan hanya bisa terjadi bila mereka memahami dengan jelas tentang definisi sukses versi organisasi, cara-cara mereka menyesuaikan diri, dan apa yang perlu mereka kerjakan setiap hari untuk mencapai tujuan organisasi.

David Norton, mantan group chairman, Johnson & Johnson berbagi pengalaman : “Kinerja saya tidak berbeda dengan karyawan lain pada umumnya. Namun saat saya paham tentang apa yang diperlukan oleh organisasi, mengapa mereka melakukan suatu tindakan, dan menemukan bagaimana saya berperan di dalam organisasi, maka saya menjadi berbeda dan sangat engaged”.

Bagian tersulit bagi seorang pemimpin adalah membuat anggota timnya bekerjasama dalam “perfect harmony” untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak perusahaan telah mengaplikasikan performance management system yang canggih, sistem untuk cascading goal, sistem komunikasi internal yang canggih, aktif memanfaatkan media sosial, tetap saja alignment antara karyawan dengan organisasi merupakan bagian tersulit.

Penyebab utama terjadinya misaligment dan disconnection antara pemimpin dengan karyawan adalah ;

Disagreement at the Top

Bila pemimpin di level tertinggi tidak “kompak” (baca: tidak selaras), tidak mengherankan bila kita melihat para menteri di satu kabinet bisa saling menyalahkan, tumpang tindih pekerjaan sehingga target yang telah ditetapkan presiden semakin dilupakan. Bila hal ini terjadi di perusahaan, maka karyawan di bawahnya merasa bingung karena menerima kesimpangsiuran terutama yang menyangkut prioritas organisasi.

Inisiatif perubahan akan berat untuk dilaksanakan. Dua hal yang paling parah adalah perilaku buruk para pemimpin puncak dan tidak ada kolaborasi antar unit, keduanya merupakan faktor penyumbang terbesar terhadap disengagement dan turn-over karyawan.

Gejala-gejala terjadinya disagreement at the top yang dapat dirasakan adalah keputusan yang sering berubah, sikap skeptis, ketidaksepahaman yang sangat nyata, perang dingin, tidak ada kemajuan atas hal-hal yang telah disepakati bersama. Cobalah tes dengan menanyakan kepada para pemimpin, minta mereka menyatakan ulang dengan kalimat mereka sendiri tentang tujuan dari strategi, makna dari misi, dan implikasi terhadap sekelompok karyawan yang mereka pimpin. Anda akan menemukan jawaban yang “menggelikan”.

 

Communication Mistakes

Engaged employees sangat paham tentang prioritas organisasi. Untuk menciptakan lebih banyak engaged employees, pemimpin harus memenangkan “hati” dan “pikiran” mereka. Sayang sekali banyak pemimpin yang gagal mendapatkan engaged employees hanya karena salah dalam berkomunikasi :

• Terlalu Jarang : Pemimpin senior tentulah sangat piawai dalam menyusun strategi, sungguh sayang banyak di antara mereka tidak cukup sering mengkomunikasikan dengan baik di dalam organisasi. Seorang CEO pernah secara polos mengatakan: “Seharusnya semua karyawan saya mengetahui strategi perusahaan ini karena sudah saya sebarkan melalui email akhir tahun lalu”.

• Terlalu Banyak: Waktu saya bekerja di suatu perusahaan, setidaknya saya menghadiri townhall meeting setahun sekali untuk mendengarkan para pemimpin senior saya berbicara selama kira-kira 30 menit, mempresentasikan slide yang sangat rinci dengan tulisan yang sulit dibaca dari kejauhan, lalu di akhir presentasi hanya menyediakan waktu 3 menit untuk sesi tanya jawab. Saya banyak melihat rekan-rekan saya sibuk bermain game di gadgetnya, bahkan ada yang terang-terangan menggunakan headset, padahal yang lagi di panggung adalah owner. Inilah yang disebut too much information jammed into too little time.

• Terlalu Garing : Banyak eksekutif berpendapat bahwa peningkatan target akan memicu adrenalin para karyawan. Ketika menyampaikan target baru, mereka menggunakan berbagai jargon mutakhir, menganggap bahwa target baru selalu rasional, telah melalui proses penelitian, studi banding. Tidak adanya inspirasi dari mereka hanya akan meredupkan engagement para karyawan.

Disconnects on the Front Lines
Betapa sering kita temui para karyawan yang mengaku tidak mengetahui strategi organisasi. Penelitian kami menemukan bahwa maksud dari jawaban mereka sesungguhnya adalah mereka tidak mengetahui bagaimana pekerjaan mereka “nyambung” dengan strategi organisasi. Mereka tidak mengetahui cara menyusun puzzle karena tidak dapat membayangkan gambar besar (big picture) yang harus dibangun. Akibatnya mereka tidak termotivasi sehingga enggan untuk bekerja “extra mile” saat organisasi membutuhkan.

Ada satu cerita kecil yang cukup inspiratif, walaupun masih diragukan kebenarannya. Seorang cleaning service yang bekerja di NASA (National Aeronotics and Space Administration) ketika ditanya tentang pekerjaannya, ia dengan tegas menjawab : “Saya membantu mengirim orang ke bulan”.

Seandainya cerita itu benar, Andapun dapat menciptakan cerita tersebut di perusahaan Anda. Bukan hal yang mustahil, bila pegawai di tingkat terendah pun bisa memahami dengan jelas visi, misi, strategi, dan nilai-nilai perusahaan Anda. Melalui cara menetapkan strategi yang tepat, mengkomunikasikan dan menerjemahkan kepada semua karyawan, dan mengaitkan dengan misi dan nilai-nilai, maka engagement akan bangkit dengan sendirinya.

 

 

Bagaimana kami bisa membantu Anda ? Silakan kontak kami di 08952 KINERJA, atau 08983658217, atau email ke info@kinerja.id

*Foto Dokumen Pribadi